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Avril 2018

Les champions de l’innovation

[Article du 06/05/2018]

Ils trustent depuis quelque temps les classements de la recherche et de l’innovation. Par la croissance et le nombre de brevets déposés, ces groupes se distinguent par une soif inextinguible d’innover. Les raisons de leur succès ne tiennent pas seulement dans leur investissement financier. Désormais, une entreprise qui réussit est une entreprise qui sait attirer à elle l’innovation et la digérer. Et dans ce domaine, chacun a sa méthode…

Légende photo : Andreas Lambropoulos, Head of Strategic Initiatives-BNP Paribas International Financial Services.

Les stratégies d’open innovation commencent à être bien en place dans la plupart des grands groupes. Rares sont ceux qui n’ont pas ouvert au minimum une petite antenne dans la Silicon Valley. Le fonds Total Energy Venture vient par exemple d’ouvrir un bureau à San Francisco. Les plus petits groupes s’y mettent aussi. Daher a inauguré en début d’année, toujours à San Francisco, une petite structure chargée de veiller les nouvelles technologies. Ce type d’implantation n’est qu’une première étape. Elle s’accompagne souvent de partenariats signés avec des structures d’innovations, des clusters, des incubateurs ou encore des fonds d’investissements pour encore mieux quadriller le monde de l’innovation. Plus développée, la stratégie de PSA vers les start-up s’est concrétisée par la création d’une équipe dédiée. Le constructeur automobile a fêté début 2018 la première année de son Business Lab, son bras armé pour repérer les start-up. L’équipe de sept personnes s’appuie notamment sur des relais externes pour rencontrer le maximum de start-up, comme le fonds IDInvest ou le Village by CA. Mais le Business Lab ne s’arrête pas à ce repérage ; il est composé également d’une Business Factory, dédiée à la réalisation de PoC, et du fonds Venture Development du groupe, doté de 100 M€. Depuis un an, l’équipe a vu près de 560 start-up et signé des contrats avec une trentaine d’entre elles. Un quart de ces dernières concernent des innovations hardware, comme celle d’une start-up brésilienne qui utilise des écailles de pirarucu, un poisson du bassin amazonien, sur les selleries.

La stratégie de BNP Paribas est plus développée encore. La banque a mis au point plusieurs outils pour attirer à elle les start-up de la fintech les plus prometteuses. Ainsi, elle organise des hackathons et a ouvert des lieux dédiés aux start-up, comme WAI (We are Innovation) à Paris et Massy-Saclay, spécifiquement dédiés au rapprochement entre les start-up et les grands groupes. Le groupe s’est également doté d’un fonds d’investissement. Mais il va plus loin. BNP Paribas attache une importance particulière à la maturation des start-up, comme en témoigne son programme d’accélération maison, baptisé WAI Boost. Le groupe a également confié à son incubateur, L’Atelier, la double casquette d’incuber et d’accélérer ses start-up interne. Pour augmenter sa capacité à faire croître les start-up, BNP Paribas a fait appel l’an dernier à Plug and Play, un groupe américain spécialiste de l’accélération de start-up. Les deux partenaires ont mis en place un accélérateur de start-up dans la fintech et l’InsurTech, dans les locaux de Station F. « Nous définissons les problèmes que nous souhaitons résoudre avec eux par l’open innovation. Ensuite, BNP Paribas Plug and Play va à la recherche de start-up dans le monde entier », explique Andreas Lambropoulos, Head of Strategic Initiatives-BNP Paribas International Financial Services. Le travail ne s’arrête pas là et suit un processus très construit. « Les start-up suivent ensuite un programme de trois mois pendant lesquels elles doivent arriver à un PoC pour résoudre le problème », poursuit Andreas Lambropoulos. Parmi les start-up qui sont passées par ce programme, la banque cite DreamQuark, créée en 2014 et spécialiste de l’intelligence artificielle. « Nous avons travaillé sur quatre PoC avec elle. Nous sommes en train de passer en mode industriel sur quelques sujets. » L’avantage pour la banque de passer par des professionnels de l’amélioration, c’est la qualité des start-up présentées. « Le taux de réussite est de une sur deux sur les PoC », souligne Andreas Lambropoulos.
La réussite de ce type d’acteur repose bien entendu sur sa capacité à intégrer rapidement l’acteur innovant à son activité. Là encore, les grands groupes peaufinent leur méthodes depuis quelques années. PSA a ainsi mis en place des méthodes plus adaptées aux petits acteurs. « Nous sommes très “lean“ ; nous pouvons passer des achats en délégation d’achats avec un compte dédié. Je ne vous dis pas les délais de facturation ; tout le monde voudrait passer par le Business Lab », claironnait Anne Laliron lors d’une présentation au Village by CA des activités du Business Lab. Une démarche similaire a été adoptée par BNP Paribas. La banque a mis en place un kit pour les relations avec les start-up pour faciliter la coopération. Cela se traduit par exemple par des contrats et des procédures d’engagement simplifiés. Le groupe se veut avant tout flexible. « Nous essayons d’adapter [les contrats] à chaque métier et à chaque pays », précise Andreas Lambropoulos. Chez Schneider Electric, en plus de disposer de solutions simplifiées pour les contrats avec les start-up, la direction des achats a été structurée spécifiquement pour pouvoir travailler avec les start-up. Elle a ainsi intégré une sous-direction « innovation » au sein même des achats capable de parler le même langage que les innovateurs externes.

Se réformer pour s’ouvrir
Valérie Laugier, directrice Digital et Innovation de Total Marketing & Services.

Se réformer pour s’ouvrir

Conscients que l’innovation ne vient plus seulement de leurs équipes de recherche, les grands groupes peuvent en revanche vouloir compter d’abord sur leur propre réseau pour repérer les grandes tendances sur leurs marchés. Total a ainsi adapté son organisation à l’international pour être capable d’effectuer ce travail de veille. « Avant, il suffisait d’observer quatre ou cinq concurrents sur le secteur pour savoir ce qui se faisait. Aujourd’hui, il y a une multitude de concurrents venant de pays et de secteurs différents. C’est particulièrement vrai sur les nouvelles mobilités ou le smart énergie », explique Valérie Laugier, directrice Digital et Innovation de Total Marketing & Services. L’énergéticien a ainsi confié aux équipes Digital et Innovation, présentes au sein de chaque direction, la responsabilité d’identifier les innovations sur le terrain. « Nous avons besoin d’avoir un réseau international, comme des capteurs, qui sont à l’affut de tout ce qui bouge. Des gens en interne doivent ensuite être capables d’identifier la bonne info et de la faire circuler. Pour ce faire, il faut mettre les gens en situation d’expérimenter par eux-mêmes. Il ne suffit pas de raconter ce qui se passe ailleurs. L’effet n’est pas même entre aller au CES ou se faire débriefer par un collègue qui en revient », explique Valérie Laugier. Le groupe monte ainsi régulièrement des learning expeditions, des missions pendant lesquelles différents responsables se rendent au cœur d’un écosystème innovant. Parmi les destinations possibles, la Californie, évidemment, mais aussi la Norvège pour étudier le développement de la voiture électrique, ou la Chine sur le paiement mobile.


Christian Collette, directeur R&D d'Arkema.

Aider l’innovation passe également parfois par une amélioration de l’organisation interne. C’est sur ce point qu’a agi le groupe Arkema. Le chimiste caracole depuis plusieurs années dans le peloton de tête des classements de l’innovation. Pour la septième année consécutive, il est apparu dans le dernier Top Global Innovators de Clarivate Analytics, Top 100 des entreprises les plus innovantes dans le monde. Mais le groupe investit directement dans des entreprises technologiques pour rester innovant. « Arkema n’a pas de fonds d’investissement », souligne d’ailleurs Christian Collette, directeur R&D. Le groupe mise d’abord sur son réseau ainsi que sur ses partenariats de recherche pour continuer à innover. Il peut par exemple développer des partenariats avec des start-up pour explorer des marchés encore peu matures. « Sur les polymères piézoélectriques, l’écosystème n’est constitué que de start-up. Nous avons des partenariats avec une cinquantaine d’entre elles », explique Christian Collette. Par contre, le groupe a pris conscience des enjeux autour de l’innovation, où la vitesse compte désormais presque autant que la qualité de l’innovation. « Il est important aussi d’avoir de la fluidité entre la recherche corporate et la recherche des BU (business units), davantage liée aux produits. Aujourd’hui, il y a des projets qui sont financés par des équipes de la recherche corporate et par des BU. Ces projets sont plus imbriqués et transversaux. C’est ce qui fait notre force, dans l’électronique organique, par exemple, ou les composites », précise Christian Collette.

Cap sur l’intrapreneuriat
Engie a inauguré en 2017 un laboratoire Robots & Drones.

Cap sur l’intrapreneuriat

La nécessité d’innover plus rapidement peut amener les groupes à réformer leur organisation en profondeur. De plus en plus, ils intègrent le plus tôt possible le maximum d’acteurs autour de l’innovation. « Nous essayons de décloisonner en cassant le séquentiel étape par étape », explique Jacques Leclaire, directeur scientifique de L’Oreal. Pour ce faire, le groupe a mis en place des open labs où la conception de produits intègre tous les acteurs impliqués, du packaging au consommateur. « Par exemple, un de nos grands projets a été la coloration végétale. Nous avons travaillé avec les coiffeurs, les coloristes, le sourcing, le packaging… », détaille Jacques Leclaire. Cette mise en commun des différentes directions est de plus en plus adoptée par les stratégies d’innovation. L’équipe du Business Lab de PSA, par exemple, a pris soin de constituer un vaste réseau interne, à travers les vingt-sept directions du groupe, afin de faire remonter les besoins de chacun. Mais l’implication de plusieurs directions sur un même projet ne va pas sans mal. « Faire travailler les gens sur un projet transversal a été un véritable tour de force », raconte Laurianne Weill, intrapreneur de PSA qui a codéveloppé la solution Demooz.
D’autres groupes vont plus loin encore et impliquent leurs salariés dans l’innovation quand bien même ils n’appartiennent pas spécifiquement à une équipe dédiée à l’innovation. C’est le choix fait par BNP Paribas. Son programme People Lab, sorte d’accélérateur d’intrapreneurs, permet aux collaborateurs qui l’intègrent de consacrer vingt jours à leur projet à raison d’un jour par semaine. Depuis sa création, en 2014, le programme a attiré une dizaine de projets par an. Rebaptisé People’sLab4Good en 2018, il a élargi ses thèmes aux projets à contenu social et environnemental. La banque a également lancé l’an dernier IFS Alpha, programme qui donne six mois aux intrapreneurs pour développer leur projet. Près de quatre-vingts ont été proposés pour la première promotion. Là encore, la banque a accordé un peu de liberté à ses directions pour utiliser ces outils. « Chacune des activités a créé ses programmes d’entrepreneurship en fonction de ses besoins », précise Andreas Lambropoulos. Enfin, la banque, jamais à court d’idées, a ouvert un lieu spécialement dédié à la formation à l’innovation. Baptisé Le Bivwak !, il peut accueillir des équipes spécialisées sur un thème précis. L’une d’elles est déjà à l’œuvre sur la blockchain. Le lieu peut également permettre de former des collaborateurs à l’innovation comme aux méthodes agiles, par exemple.

Le groupe Engie a, lui, réussi à convertir pratiquement toutes ses directions à l’innovation. Il a notamment créé les Trophées de l’innovation, un concours interne sur l’innovation, qui attirent près de trois mille collaborateurs chaque année. La surprise, au vu des lauréats, c’est que l’innovation provient de toutes les directions. Ainsi, les services clients, financiers ou business ont déposé des candidatures. « L’an dernier, c’est la direction Global Business Services qui a déposé le plus d’innovations », souligne Stéphane Quéré, directeur Innovation. L’implication des différentes directions a été telle que les services financiers ont créé leur propre concours d’innovation. Cet effort a été accéléré il y a trois ans, lors du lancement d’une nouvelle stratégie autour des 3D (décarbonée, décentralisée et digitalisée) et la création d’une direction de l’innovation. Le groupe a ainsi lancé un programme spécifiquement dédié aux intrapreneurs. Les projets sont sélectionnés par un jury, et les lauréats peuvent ensuite les développer pendant un an, installés la plupart du temps dans un des incubateurs partenaires, comme Paris & Co ou Village by CA en France, ou internationaux, en Allemagne, en Belgique ou au Brésil. C’est par ce circuit que le groupe a lancé NextFlex, une application d’effacement d’électricité à destination des entreprises. C’est aussi un moyen pour le groupe de nouer des contacts avec les start-up de ces lieux. « L’année dernière, les activités des intrapreneurs ont généré près de 10 millions d’euros de chiffre d’affaires », souligne Stéphane Quéré.

La compétition sur l’amont se resserre

Autre tendance à laquelle doivent s’adapter les grands groupes, la compétition croissante autour de la recherche fondamentale. Alors qu’il suffisait de nouer des partenariats de recherche avec les plus grandes universités pour rester à la pointe de la connaissance sur un sujet, l’essor des deep tech, des technologies de rupture, a introduit une nouvelle compétition entre les plus grands groupes pour capter ces technologies. « Notre R&D est de plus en plus confrontée à la compétition avec de multiples acteurs, petits et grands, centrés sur des technologies à très haute valeur ajoutée, dans des domaines différents de ceux de la cosmétique, comme la médecine régénérative ou le microbiome », explique Jacques Leclaire. Désormais, certains groupes investissent à nouveau dans des activités de recherche plus amont afin de se positionner plus tôt sur ces technologies. L’autre solution réside dans l’investissement dans des start-up deep tech. C’est un moyen plus rapide d’acquérir une de ces technologies. Toutefois, ces investissements demandent de modifier les méthodes d’intégration ou d’accélération mises en place avec des start-up « classiques ». En effet, les temps de développement et les exigences financières d’une start-up deep tech sont autrement plus importants. Souvent, la start-up n’a pas une conscience claire du potentiel de ses recherches, et le groupe doit mobiliser ses équipes de R&D pour travailler avec elle. « Il y a fréquemment une technologie intéressante, mais [l’équipe de la start-up] n’est pas capable de produire des applications possibles. Il faut l’accompagner. Nous essayons de savoir comment travailler avec elle sur le long terme. En dix-huit ou vingt-quatre mois, elle ne peut pas sortir quelque chose. C’est presque un travail de laboratoire mixte, et c’est nouveau. Il faut que notre organisation ait les moyens de ne pas appliquer tous les process habituels », précise Jacques Leclaire. Renversant les problèmes de coopération habituellement pointés du doigt entre les relations start-up et grands groupes, ces cas de figure demandent à ces derniers de ralentir le processus d’intégration et de donner du temps à ces acteurs.


L'application e-Wallet.

  L’intrapreunariat chez Total  

Un des outils les plus originaux de Total pour mobiliser ses employés autour de l’innovation est le Bootcamp.
Lors de ces Bootecamp, une douzaine de collaborateurs de Total, entre 30 et 40 ans en moyenne, venant de différentes filiales du groupe et de différents pays, se réunissent. Pendant trois mois, et au contact d’équipes internes, ils sont tenus d’écrire une stratégie digitale pour leur filiale. « Au bout de ces trois mois, ils doivent proposer à la direction un projet qu’ils pourraient développer », explique Valérie Laugier. Le groupe donne ensuite des moyens financiers pour réaliser une expérimentation. « L’objectif, c’est de ne plus expérimenter tous azimuts, mais d’expérimenter des business model qui sont scalables, industrialisables. »
Un des premiers sujets traités a été le développement d’une application de paiement en ligne, baptisée eWallet, qui permet de payer son plein d’essence via une application sur son smartphone. L’innovation a été présentée au dernier Mobile World Congress de Barcelone 2018. Elle pourrait à l’avenir être ouverte au paiement de la recharge des véhicules électriques.
Malgré les premiers résultats, Total a constaté la difficulté de ses équipes internes porteuses d’un projet innovant à passer rapidement en mode produit. Le groupe, avec au début l’aide de l’accélérateur de start-up Numa et du cabinet de consulting Eleven et Roland Berger, a créé un Start-up Studio au sein de son « pôle accélération ». Les équipes porteuses d’un projet innovant ont trois mois pour passer de l’idée au produit. « En mai 2017, nous avons développé un nouveau concept de lavage auto sans eau adapté aux parkings souterrains. Il a été mis au point en trois mois, qui plus est en comptant juillet et août », souligne Valérie Laugier.

Par Florent Detroy.

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