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Novembre 2017

Les stratégies d’innovation des ETI

[Article du 17/11/2017]

Le constat est connu : la France ne brille pas par le nombre de ses entreprises de taille intermédiaire (ETI). Elles sont trois fois moins nombreuses qu’en Allemagne, et plus petites qu’en Italie. Les ETI ont toutefois à leur disposition des outils de plus en plus variés pour innover, et n’hésitent plus à adapter les outils modernes d’innovation à leur échelle. "Innovation Review" revient sur six d'entre elles qui ont investi massivement et adopté des stratégies uniques dans l’innovation.

Les ETI sont des acteurs moins visibles que les grands groupes, et leurs innovations sont souvent moins à la mode que celles des start-up. Pourtant, ces entreprises continuent de jouer un grand rôle dans l’innovation en France. Elles assuraient en 2014 près de 38 % des dépenses de R&D, soit un taux supérieur à la moyenne des entreprises en France. Leur importance est particulièrement sensible aujourd’hui dans le maintien d’une activité industrielle dans l’Hexagone : 38 % des ETI innovantes appartiennent à l’industrie. Elles sont également importantes pour la balance commerciale française, alors que les plus innovantes d’entre elles réalisent une part très importante de leur activité à l’international. Les ETI innovantes font d’ailleurs 25 % en moyenne de leur activité à l’international, soit près de cinq fois plus que celles qui n’innovent quasiment pas.
Soutenues par la puissance publique; qui commence à reconnaître leur rôle économique central dans l’économie en France, certaines ETI ont décidé de miser a tout prix sur l’innovation en transformant leur technologies, leurs méthodes de production, voire leurs méthodes de management.

Lectra - Le choix de l’industrie 4.0
Daniel Harari, PDG de Lectra.

Lectra - Le choix de l’industrie 4.0

 9 % du CA consacrés à la R&D

Lectra est spécialisée dans les machines de découpe intelligentes, et s’adresse plus particulièrement au marché de l’habillement, de l’automobile et de l’ameublement. Numéro 1 de son marché depuis les années 2000, l’entreprise peut se féliciter d’avoir adopté très tôt une stratégie haut de gamme. Dans les années 1990, alors que la société commence à baisser de régime, son dirigeant, Daniel Harari, opère une première transformation en suivant un axe : intégrer davantage d’intelligence dans les solutions de découpes et privilégier le premium. Il divise également le nombre de fournisseurs par trois, pour en faire de vrais partenaires. En 2006 a lieu le deuxième tournant : Lectra refuse de délocaliser, renforce son centre de R&D de Cestas (Gironde) et mise sur les innovations de rupture.

Le grand atout de Lectra, c’est d’avoir investi très tôt dans la partie logiciel de ses machines. Au lieu de sous-traiter la partie numérique, la société embauche des spécialistes du cloud et de la donnée. Les principaux partenariats de recherche que le groupe noue portent d’ailleurs sur le numérique. « Avec ces informations sur le positionnement, la résistance…, la machine peut s’adapter aux défauts des pièces, notamment en cuir, et corriger à la volée », explique Daniel Harari, aujourd’hui PDG de la société. Innovante dans le hardware comme le software, Lectra est devenue plus agile. Elle a surtout adopté et intégré les codes de l’entreprise agile en privilégiant le co-développement et la proximité avec ses fournisseurs, qui font pour un grand nombre partie de l’écosystème aéronautique. Plus proche de ses fournisseurs après la réduction de leur nombre dans les années 1990, elle devient également plus proche de ses clients dans les années 2000. « Nous ne démarrons pas un projet sans avoir un retour client. Avant, nous prenions contact avec eux lorsque le produit était fini à 80 % », explique Daniel Harari. Lectra s’est également dotée d’une équipe d’innovation chargée d’identifier les tendances à plus de trois ans. Elle emploie actuellement 300 personnes en R&D, et souhaite atteindre les 10 % d’investissement en R&D d’ici à 2019.

 

Thuasne : Une équipe numérique en mode start-up
Matthieu Ducottet, directeur de l’innovation de Thuasne.

Thuasne : Une équipe numérique en mode start-up

 3,5 % du CA consacrés à la R&D

L’ETI, qui a amorcé il y a deux ans son virage numérique, veut désormais connecter ses produits et être fournisseur de services. Pour ce faire, l’ETI, dotée de quatre centres de recherche dont le principal est installé sur son site historique de Saint-Etienne, a décidé de créer une structure complètement autonome, Thuasne Lab. L’objectif est d’amorcer concrètement le virage de l’ETI vers les produits connectés (IoT) en créant les premières applications du groupe. « Nous avons séparé Thuasne Lab du groupe de Saint-Etienne pour que l’équipe soit autonome et agile. Nous voulions qu’il travaille comme une start-up », explique Matthieu Ducottet, directeur de l’innovation de Thuasne. Thuasne a placé à la tête de l’entité un ingénieur issu de l’informatique, qui s’est lui-même entouré de spécialistes du numérique. L’équipe, cinq personnes actuellement, a déjà sorti une première application, Mon Coach Dos, qui donne des conseils sur l’utilisation des ceintures lombaires. Thuasne devrait sortir son premier produit connecté courant 2018.
Prudente, l’ETI n’a pas pas voulu construire une équipe complète en interne sur le numérique. Thuasne Lab est la première brique de sa stratégie. Les autres reposent sur les partenariats. Thuasne s’est ainsi associée avec le franco-américain Nettelo pour développer Thuasne Scan, qui permet de numériser le corps, et a développé l’application Thuasne Care, un outil pour faciliter le choix des équipements par les professionnels. L’ETI a également choisi d’investir directement dans des start-up à travers son fonds 360 Capital Parteners. Enfin, les projets collaboratifs devraient également concerner Thuasne Lab à l’avenir, en profitant notamment du statut de membre de Thuasne au sein du pôle Minalogic.
L’adoption de méthodes d’innovation plus agiles au Thuasne Lab n’empêche pas l’ETI de moderniser les méthodes d’innovation de ses centres historiques de recherche. Déjà, l’ETI a avancé en termes d’organisation, avec le rapprochement par exemple des équipes marketing et de R&D, ou le renforcement de son équipe design. Le lancement de Digi-Thuasne en début d’année, sa stratégie plus globale de transformation numérique, devrait lui permettre d’avancer encore sur la voie de sa digitalisation.


EFI Automotive - L’ETI se dote de son incubateur

 8 % du CA consacrés à la R&D

L’entreprise, qui a fêté ses quatre-vingts ans en 2016, fabrique des capteurs et des actionneurs en grande série. Malgré cette culture très technique, le groupe a développé une stratégie d’innovation particulièrement originale. EFI automotive a inauguré en 2014 Axandus, un accélérateur industriel de start-up basé à Beynost, dans l’Ain. L’objectif de cet accélérateur est d’aider ces entreprises à passer un cap dans leur développement en les aidant dans leur phase de prototypage. L'ETI leur confie par exemple des moyens d'essais, de contrôle et de recherche-développement. Elle les aide également à passer au stade de l’industrialisation, lorsque les premières commandes demandent de multiplier les cadences. EFI leur fait également profiter de son expérience, avec quatre anciens d’EFI impliqués dans cet accélérateur. Le groupe profite également de ces collaborations, qui peuvent durer jusqu’à trois ans, pour nourrir sa propre activité. Ainsi, depuis le lancement du projet, EFI a créé au moins une joint-venture avec un de ces acteurs.
A plus long terme, cet accélérateur s’inscrit dans une stratégie plus large du groupe visant à préparer le virage vers l’industrie du futur. Pour EFI, seules les technologies de l’industrie du futur peuvent permettre aux acteurs industriels français de continuer à produire sur le territoire. C’est dans cet esprit que l’ETI a pris la tête d’un groupe d’industriels comprenant notamment Alprobotic, Axandus, Wittman Battenfeld et Visiativ, et a créé avec eux iFLEX production lab, une ligne de production modulable destinée à s’adapter aux besoins des petites séries. Elle devrait permettre de maîtriser les technologies numériques pour préparer la voiture autonome et électrique, et devrait entrer en fonctionnement fin 2017-début 2018.


Septodont - La gestion de projet à tous les étages
Laurent Artaud, directeur des affaires scientifiques de Septodont.

Septodont - La gestion de projet à tous les étages

 5,5 % du CA consacrés à la R&D

Le spécialiste de l’anesthésie dentaire a entamé un virage dans les années 2000 avec une diversification sur les produits de régénération dentaire. Le lancement en 2010 de Biodentine, une solution brevetée de remplacement de la dentine, a ainsi marqué le premier résultat de sa stratégie et le début de la réorganisation. Car cette incursion sur ce nouveau marché et le lancement de ce produit ont demandé de regrouper les équipes d’ingénieurs et marketing pour les faire travailler sur ce même projet. Cette méthode s’est avérée efficace, et, deux ans plus tard, le groupe a entamé une réorganisation plus large en regroupant les départements de R&D, des affaires médicales et des affaires réglementaires au sein d’un même département appelé Affaires scientifiques. « L’objectif, c’était d’augmenter l’agilité, d’améliorer la communication entre les équipes et de regrouper des équipes multidisciplinaires partageant le même objectif », explique Laurent Artaud, directeur des affaires scientifiques de l’ETI. Cette réorganisation est allée de pair avec l’adoption de nouveaux process. Ainsi, en 2014, Septodont a créé une nouvelle entité en charge de la gestion des projets, chargée de définir les plannings et de reporter auprès de la direction.

L’organisation autour de projets du département Affaires scientifiques a fait des émules, et, progressivement, d’autres activités du groupe, plus opérationnelles, ont adopté ces méthodes projets.
Septodont a profité de cette organisation du groupe autour de deux axes spécifiques, l’anesthésie dentaire et, plus généralement, le traitement de la douleur et les produits de régénération tissulaire, pour également mieux structurer sa « chaîne de l’innovation ». Cette chaîne consiste classiquement à sonder les clients sur les projets à venir, faire de l’idéation, traduire l’idée en projet et lancer le produit. L’idéation a pris notamment une place grandissante, phase pendant laquelle l’ETI privilégie désormais de plus en plus l’open innovation. Septodont prépare d’ailleurs un projet avec le CEA sur la gestion de la douleur dentaire. Et grâce à l’adoption de la gestion de projet, l’ETI peut même équilibrer les différents projets de recherche en fonction de leur taux de maturité (TRL) et étaler dans le temps la sortie des produits.


Cheops Technology - La recherche est l’affaire de tous
Nicolas Leroy-Fleuriot, fondateur de Cheops Technology

Cheops Technology - La recherche est l’affaire de tous

 3 % du CA consacrés à la R&D

La principale crainte de Nicolas Leroy-Fleuriot, fondateur du spécialiste des infrastructures informatiques, c’est que la recherche soit cantonnée dans un département spécifique, à l’écart des autres. « Une cellule de R&D, dans le numérique, c’est un Etat dans l’Etat, qui finit par devenir consanguine, vit en autarcie et conduit à tuer l’innovation », explique-t-il. Ainsi, l’entrepreneur a décidé de mettre tous ses ingénieurs au service de la recherche. L’ETI fonctionne uniquement en mode projet, pour lequel elle met en place un groupe de R&D dédié, baptisé « groupe éphémère », chargé de travailler sur les solutions technologiques possibles.
Le choix des ingénieurs répond bien entendu à leurs compétences et à leur expérience, mais ce n’est pas le seul critère. « Je choisis en fonction des compétences et des profils relationnels des ingénieurs. Je ne recherche pas le consensus, je cherche un peu de rivalité et d’adversité entre des ingénieurs qui ne sont pas forcément tous d’accord à la base. Trop de consensus immédiat tue l’innovation », insiste Nicolas Leroy-Fleuriot. La mise en confrontation ne s’arrête pas là, puisque l’innovation, une fois passée entre les mains du groupe éphémère, arrive dans les mains du pôle intégration, chargé de confirmer les choix R&D et de les mettre en œuvre avec les clients, mais aussi le marketing et les ventes. « Nous travaillons par exemple actuellement sur une offre cloud de stockage d’images médicales. Le groupe éphémère a choisi trois technologies, mais le pôle intégration est entré en opposition avec l’équipe éphémère car ils ne sont pas d’accord avec leur choix. Je vais devoir trancher entre ces propositions », poursuit Nicolas Leroy-Fleuriot.
L’autre botte secrète de Cheops, ce sont ses liens directs avec la Silicon Valley. En tant que spécialiste des offres d’infrastructures et des offres de cloud, Cheops est un partenaire stratégique pour les géants du secteur comme HP, Dell ou Oracle. « Nous allons à San Francisco régulièrement, où nous avons accès aux laboratoires de nos partenaires. Ils nous confient notamment les sujets sur lesquels ils travaillent à cinq ans. Ces visites sont une véritable veille technologique pour nous, car nous pouvons anticiper les usages de demain. »


CNIM - L’innovation via la fertilisation croisée
Philippe Demigné, président de Bertin Technologies et directeur général de la division Innovation et systèmes de CNIM.

CNIM - L’innovation via la fertilisation croisée

 5 % du CA consacrés à la R&D (cnim)

Le groupe CNIM est une ETI qui a placé la diversification au cœur de son métier. Présent dans l’énergie, la défense ou encore l'environnement, CNIM fait travailler 1 000 ingénieurs sur un total de 2 500 employés. L’intensité de l’innovation varie en fonction des métiers. Pour l'encourager, le groupe a de plus en plus tendance à mixer les compétences de ses métiers les plus innovants, comme au sein de Bertin Technologies, avec ses autres filiales. « Les deux mondes ont tendance à se confondre, car nous avons mis en place des programmes de fertilisation croisée. Bertin, par exemple, est spécialisé dans le facteur humain et emploie beaucoup d’ergonomes. Ses équipes, qui travaillent sur l’ergonomie des salles de contrôle des centrales nucléaires, par exemple, font bénéficier de leur expérience les équipes de CNIM qui construisent les usines de traitement de déchets. Le fait d’avoir un groupe diversifié peut aider les secteurs plus traditionnels à innover », détaille Philippe Demigné, président de Bertin Technologies et directeur général de la division Innovation et systèmes de CNIM.

L’innovation croisée, CNIM ne la pratique pas qu’en interne. L’ETI mise beaucoup sur sa taille pour multiplier les partenariats. « A la différence des grands groupes, nous sommes compatibles pour coopérer avec des start-up ou des centres de recherche. Il n’est pas évident pour un grand groupe d’intégrer la technologie du groupe qu’il rachète et de conserver la culture de l’entreprise », explique Philippe Demigné. Le groupe n’hésite ainsi pas à collaborer avec des start-up, des PME ou encore des centres de recherche. Et CNIM ne s’arrête pas là. « Ce serait une bonne chose qu'ETI et grands groupes collaborent, à l’image de ce qui se fait en Allemagne. »


3 questions à… Stéphan Guinchard

Consultant en stratégie et co-auteur en 2012, avec le professeur Hermann Simon, des « Champions cachés du XXIe siècle - Stratégie à succès », Stéphan Guinchard a identifié en France plusieurs de ces champions cachés, souvent de la taille d’ETI. Leur succès comprend fréquemment plusieurs caractéristiques communes.

Pouvez-vous nous donner une définition des "champions cachés" ?
On peut distinguer quatre axes récurrents dans les champions cachés : la focalisation sur un marché - on parle en France de marché de niche -, et l’internationalisation - ces champions sont souvent leaders sur le marché européen et un positionnement au moins dans le top 3 au niveau mondial. L’innovation est également une question importante, avec un accent mis sur l’innovation incrémentale. Ils injectent en moyenne 6 % de leur chiffre d’affaires dans la recherche, chiffre qui peut aller jusqu’à
10 % pour certaines, contre 3 % en moyenne. Enfin, ils sont proches de leurs clients.

En France, quel est le portrait robot du champion caché ?
Nous avons distingué près de deux cent cinquante ETI qui correspondent à la définition de ces champions cachés. En termes de focalisation, Clufix est un bon exemple. L’entreprise est experte du boulon à sertir. Elles sont également proches des clients. L’entreprise Rossignol Technology, leader des tiges de freins, a pris l’habitude de fermer son usine une fois par an pour aller visiter un client. Après, nous constatons que chez nous les ETI françaises ont plus tendance à d’abord se diversifier avant d’aller à l’international, notamment à cause des aspects culturels et linguistiques.

Est-ce que le soutien à l’innovation en France fonctionne ?
Oui. Les dispositifs de la BPI ou les actions des Régions, par exemple, marchent bien. Mais, en France, nous avons tendance à avoir des patrons innovants qui viennent de la R&D ou de la production et qui préfèrent produire de belles choses sans savoir comment les commercialiser. Et le rôle des petites entreprises est peu valorisé. J’attends le jour où des parents sauteront de joie lorsque leur enfant leur annoncera qu’il rejoint une PME innovante plutôt qu’un grand groupe comme L’Oréal ou Carrefour. Cela va prendre du temps…

Joel Spaes

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