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Octobre 2017

Start-up - Grands groupes : Les stratégies se diversifient

[Article du 27/10/2017]

Passé les premiers tâtonnements, les grands groupes commencent à mettre en place des outils efficaces pour se rapprocher des start-up innovantes. Mais le succès d’une bonne collaboration, qui plus est avec les start-up, repose autant sur des outils adaptés que sur une implication humaine.


Paul-François Fournier, directeur de l’innovation chez Bpifrance

« Les grands groupes observaient les start-up jusqu’à il y a peu comme des animaux de safari », convient Paul-François Fournier, directeur de l’innovation chez Bpifrance. Résultat, peu de groupes s’étaient aventurés à construire une stratégie cohérente et de long terme pour renforcer leur lien avec les start-up innovantes. Selon une étude de Bain & Company de 2016 de FutuRIS, l’équipe de l’Association nationale de la recherche et de la technologie (ANRT) en charge de la prospective stratégique, seulement 15 % des groupes du CAC 40 avaient établi en 2016 une politique structurée envers les start-up. Mais ces acteurs évoluent vite. D’abord parce qu’ils y sont contraints. « Les grands groupes évoluent vers l’“open R&D“. Ils n’ont de toute façon pas le choix, la concurrence va venir des start-up », explique Paul-François Fournier. Ensuite parce que ces start-up sont un moyen de transformer le groupe lui-même en devenant plus agile et réactif à leur contact. Enfin parce que certaines start-up veulent s’intégrer à des grands groupes, et ne souhaitent pas forcément s’introduire en Bourse.

Les stratégies mises en place par les grands groupes sont assez différentes les unes des autres. La différence tient dans le degré d’implication du grand groupe avec la start-up. Les Hackathons engagent peu le grand groupe, et lui permettent simplement de surveiller le marché et l’état des innovations. A l’inverse, d’autres groupes peuvent vouloir s’engager dans des programmes de R&D communs, qui les engagent sur plusieurs mois ou années. « Le groupe Sanofi, par exemple, se distingue par ses programmes de recherche menés en commun avec des start-up, souvent dès leur création, que le groupe peut racheter ou non au terme du programme », explique Violette Nemessany, chargée de projet à l’ANRT et en charge de l’étude. Le groupe Orange, lui, a multiplié les outils pour travailler avec les start-up, avec Orange Partner et Orange Developer comme portes d’entrée des start-up chez Orange, Orange Digital Ventures pour investir, Orange Fab pour accélerer ces acteurs, et les  Cantines, où le groupe peut engager des collaborations informelles. Dassault System a pour sa part opté pour le modèle « parrain ». Au sein du lieu spécifiquement dédié au start-up, le 3D Experience Lab, des salariés de Dassault accompagnent les start-up du groupe. Ils jouent un double rôle : nouer des liens avec les start-up et faciliter leur démarches auprès des départements des achats ou des finances. Cette stratégie permet de répondre au problème des start-up qui ne savent souvent pas à qui s’adresser.

 


Violette Nemessany, chargée de projet à l’ANRT

Dans une étude publiée en début d’année, « Grandes entreprises et start-up. Quels facteurs-clés de succès pour des relations bénéfiques ? », FutuRIS distingue quatre modèles de relations entre le grand groupe et la start-up, le « parrain », le partenaire R&D, le client et l’investisseur. L’exemple le plus frappant de stratégie « parrain » concerne GE. Le groupe américain a adopté une stratégie particulièrement engagée de « parrain ». « La particularité du groupe GE est d’agir sur le terrain avec ses start-up en adaptant les produits des start-up avec ses produits. Pour cela, il les associe à tous les secteurs d’activités, de la R&D jusqu’aux achats en passant par la formation. Il leur ouvre même les portes de ses clients, et la start-up peut utiliser les circuits de distribution du groupe », explique Violette Nemessany. Cette connaissance de la start-up d’un grand nombre de personnes au sein du groupe permet de lever les réticences initiales, et de justifier l’investissement auprès des directions. Car un des principaux obstacles aux relations entre les grands groupes et les start-up, ce sont les outils de mesure de la rentabilité des investissements qu’utilisent les grands groupes. En se concentrant sur le seul angle financier, ces outils ne rendent pas compte de l’intérêt du groupe à travailler avec de plus petits acteurs. « Ces groupes doivent se doter d’instruments pour mesurer des rendements stratégiques, comme l’amélioration du produit que le lien avec la start-up va permettre, ou l’augmentation de la productivité du groupe grâce aux produits ou services co-développés ensemble. Le groupe Solvay, par exemple, travaille sur la mise au point d’un d’indicateur permettant de mesurer les résultats de ses relations avec les start-up en termes de business », explique Violette Nemessany.

 

Des perceptions contrastées
©Adobe stock - Julien Eichinger

Des perceptions contrastées

Il n’en reste pas moins que les relations entre les deux acteurs restent dans une très grande majorité déséquilibrées. Ainsi, un sondage réalisé par Le Village by CA au printemps dernier a souligné les différences de perception entre les deux acteurs sur la qualité de leur collaboration. Alors que les grands groupes estiment à 60 % que les délais d’exécution sont rapides ou très rapides, ils ne sont que 16 % côté start-up. De même, 83 % des grands groupes estiment que les objectifs au sein d’une collaboration sont clairs ou très clairs, ils sont 56 % chez les start-up. FutuRIS rappelle que les grands groupes doivent encore construire une vraie relation humaine avec les start-up après avoir adopté une stratégie cohérente. Les start-up sont souvent décontenancées par le turn-over au sein des grands groupes, empêchant de construire des relations de confiance et de long terme. Une des solutions est de créer un lieu de transition où les équipes du groupe peuvent rester plus longtemps, et qui en prime peuvent adopter les codes culturels de la start-up. Le groupe Air Liquide a fait ce choix, en confiant sa stratégie de partenariats R&D avec les start-up à une structure indépendant appelée Aliad.
C’est également le choix qu’a fait la BNP en confiant les relations avec les start-up à son Atelier, une plateforme de « prospective et d’innovation » dans la transformation numérique. L’équipe « Acceleratio » est spécifiquement chargée de connecter les métiers du groupe avec les start-up innovantes. « Notre méthode, c’est d’abord de prendre en compte les besoins de nos métiers et comprendre leur problématique, leur visée à 4-5 ans pour leur apporter une réponse sur mesure », explique le directeur de l’accélération à l’Atelier BNP Paribas, Emmanuel Touboul. L’Atelier publie un appel à candidature en fonction des demandes exprimées par les métiers, diffusé sur le réseau de la banque, et organise ensuite des « Connect session », sortes de speed dating entre les métiers et les start-up. L’utilisation d’une équipe dédiée qui agit comme un tiers de confiance pour mettre en commun métiers et start-up a permis d’augmenter le taux de succès des contacts. La cellule d’accélération de la BNP Paribas a pris le temps de construire son équipe, en choisissant des professionnels qui avaient de l’expérience entrepreneuriale et dans l’accompagnement, capables de répondre aux demandes des métiers. « Le risque, c’était que les métiers arrivent avec leur propre solution ; nous n’aurions jamais trouvé ce qu’ils demandaient », explique Marylène Groult, responsable du programme Fintech BOOST de la banque. L’Atelier revendique près de 50 % de transformation après les co-expérimentations. Toutes les banques n’ont pas adopté cette méthode, certaines misent davantage dans la transformation du groupe en un accélérateur de start-up en ouvrant des lieux dédiés à ces acteurs. C’est le cas de la Société Générale par exemple, qui a ouvert à Fontenay-sous-Bois (94) Les Dunes.
La BPI œuvre spécifiquement pour rapprocher les grands groupes et les start-up en utilisant son espace Hub pour organiser des évènements communs. « Nous utilisons notre connaissance intime de l’ecosystème des start-up en France, avec notre base de données de 40 000 start-up, en proposant aux grands groupes de les mettre en relation », explique Paul-François Fournier. Le modèle de « R&D venture » prôné par le patron du Hub n’en est toutefois qu’à ses prémisses, et Bpifrance veut pour l’instant montrer que le modèle fonctionne. « Il faut encore que le modèle s’industrialise, que les grands groupes travaillent avec des start-up comme ils font de la R&D au quotidien. Ce n’est qu’en multipliant les contacts qu’ils rencontreront la pépite », explique Paul-François Fournier.

Florent Detroy

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