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Les Champions français de l’innovation

[Article du 15/05/2017]

Ils caracolent en tête des classements de l’innovation, français ou étrangers, et font parfois jeu égal avec les stars du numérique. Les grands groupes français portent toujours haut l’innovation dans le monde. Chacun a sa méthode pour innover, en rapprochant la recherche du terrain, en organisant une recherche transverse, en créant des ponts avec des écosystèmes innovants… « Innovation Review» revient sur les principales recettes des leaders français.

Les Champions français de l’innovation

Les Champions français de l’innovation

Légende : Jacques Leclaire, directeur scientifique de l’Oréal.

Beaucoup de grands groupes sont tentés de confier leur activité de recherche fondamentale, souvent coûteuse et aux résultats incertains, à des acteurs externes, la plupart du temps publics. Sans que la corrélation soit totale, le niveau d’innovation est le plus souvent lié au niveau d’investissement dans la recherche. C’est en partie le cas du géant L’Oréal, qui a consacré près de 850 millions d’euros dans la recherche et l’innovation en 2016. Sa vingtaine de centres de recherche sont répartis sur cinq continents. Ces investissements importants ont permis au groupe de s’imposer sur des sujets d’avenir pour ses activités, comme la biologie synthétique ou les cellules souches, et de mettre ainsi au point des produits contre le vieillissement de la peau ou la chute des cheveux. L’Oréal est persuadé que ce sont ces capacités de recherche qui lui permettent de se différencier de ses concurrents, en lui donnant notamment l’opportunité d’investir sur des technologies de rupture. « En Asie, en particulier en Corée du Sud, l’innovation dans les cosmétiques s’accélère. Mais il s’agit surtout d’innovations d’assemblage réalisées à partir de technologies existantes. Mais nous n’oublions pas les innovations de rupture. Nous avons par exemple développé un premier appareil de rajeunissement de la peau inspiré de travaux de recherche sur la ménobiologie », explique Jacques Leclaire, directeur scientifique de L’Oréal.
Les avancées de la science ont multiplié les secteurs scientifiques à suivre, obligeant les groupes à élargir considérablement les contours de leurs champs de veille. Certains ont réagi en créant des structures dédiées de surveillance. L’Oréal s’est ainsi doté d’un conseil scientifique chargé de surveiller les grandes évolutions mondiales en matière scientifique. « Ce conseil a eu un rôle fort, car il a libéré les esprits pour penser plus loin », explique Jacques Leclaire. A son initiative, le groupe s’est mis à travailler sur des sujets aussi pointus que le microbiome ou les « omiques », regroupant notamment la génétique et la protéomique. Pour aider la R&D dans son rôle d’exploration des technologies de rupture en devenir, le groupe a également créé il y a cinq ans le département Foresight, chargé de détecter les tendances parmi les consommateurs. L’absence de compétences dans certains secteurs de pointe ou les contraintes budgétaires incitent aussi les grands groupes à nouer des partenariats. L’Oréal s’appuie ainsi des partenariats avec l’université de Laval, au Québec, à travers la chaire de recherche et d’innovation en biologie numérique, ou encore avec l’université canadienne de McGill sur la chimie verte, à travers le financement de bourses. L’Oréal s’est également associé à l’Inria pour modéliser les mouvements du cheveu. Le groupe Total se vante, lui, d’avoir plus de 1 000 contrats de recherche avec des partenariats académiques. « Plus le TRL est bas, plus il faut partager les risques », rappelle Philippe Baptiste, directeur R&D de Total.
Confronté à des défis tout aussi majeurs, le secteur automobile a également investi sur des domaines très éloignés de ses champs de compétences historiques pour espérer survivre à l’avènement de la voiture autonome et de la transition écologique. C’est le choix par exemple de PSA, qui a toujours beaucoup compté sur sa recherche interne pour rester innovant. Le groupe consacre près de 5 % de son chiffre d’affaires à la recherche. Cet investissement se matérialise par un rythme soutenu de dépôts de brevets. « Le rythme élevé de dépôts s’explique avant tout par les efforts de R&D du groupe depuis des années, et ce pour satisfaire un plan “produits“ - avec notamment le lancement des nouvelles Citroën C3 et Jumpy, Peugeot Expert et la nouvelle Peugeot 3008, ou encore la prochaine DS 7 - articulé autour d’axes stratégiques comme le véhicule autonome et connecté, les cleanTech, l’attractivité des marques », explique Carla Gohin, directrice de l’innovation du groupe PSA. Le dépôt de brevets et d’ailleurs clairement encouragé par ce dernier. « Pour favoriser la déclaration de ces inventions, le groupe pratique une politique active de reconnaissance des inventeurs, au travers notamment de versements de primes appropriées et au travers d’un palmarès annuel des inventeurs, auquel participent les membres du Comex », précise Carla Gohin. Toutefois, la nouvelle stratégie, centrée autour des produits et d’axes de recherche clairs, a conduit PSA à faire évoluer son approche des brevets. Véritable machine à déposer des brevets ces dernières années, le groupe se veut désormais plus sélectif en fonction de sa stratégie. C’est cette évolution qui explique selon l’INPI que PSA a perdu cette année son titre de premier déposant de brevets au profit de Valeo.

Développer le potentiel du numérique
Le niveau d’investissement dans la recherche n’est bien entendu pas le seul instrument pour soutenir l’innovation. En 2016, le premier budget R&D du monde appartenait à Volkswagen, avec 13 milliards de dollars investis. Mais selon PwC, c’est Apple qui arrivait en tête des sociétés les plus innovantes, en se basant sur le ratio Budget R&D/chiffre d’affaires, avec un budget R&D de « seulement » 8 milliards de dollars. Comme le souligne l’étude de PwC, sur les sept dernières années, les entreprises les plus innovantes n’ont jamais été les mêmes que les dix entreprises qui investissaient le plus en R&D.
Ainsi, l’efficacité des investissements de R&D vient en grande partie du choix des secteurs sur lesquels sont investis les budgets. Investir dans le numérique apparaît pour beaucoup comme un saut dans l’inconnu, mais une étude récente de PwC a montré que l’investissement, notamment dans la big data ou les télécommunications, s’avère en particulier décisif sur le degré d’innovation de l’entreprise. Certains groupes historiques commencent à s’imposer sur des évènements dédiés au numérique. C’est le cas par exemple de L’Oréal, qui est apparu sous les lumières du Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas, en janvier dernier, lorsque sa marque spécialiste des soins capillaires Kérastase a dévoilé une brosse à cheveux connectée réalisée avec la start-up Withings. La brosse permet d’analyser la qualité du cheveu, ainsi que les effets des soins capillaires. Elle a même reçu le prix de l’Innovation du CES. Cette innovation est le produit d’un engagement de plusieurs années dans l’écosystème numérique, notamment de la Silicon Valley. L’Oréal a en particulier ouvert il y a quelques années son Tech Incubateur situé à San Francisco afin de développer ses offres digitales. C’est déjà de son Tech Incubateur qu’étaient sortis son produit My UV Patch, le premier capteur électronique flexible d’analyse du rayonnement UV sur la peau, et Makeup Genius, une application qui transforme les smartphones en miroirs.
Certains groupes sont allés plus loin, et ont introduit de manière transversale le numérique dans leurs efforts de recherche. Chez Alstom, le huitième axe de la R&D est précisément la donnée, et cette branche est organisée de manière transversale, de manière que ses résultats se répercutent sur les six autres secteurs. Le numérique ne fait pas seulement accélérer le processus d’innovation. Il est également au cœur des innovations proposées. C’est le cas avec Nexans, qui a patiemment étudié comment le numérique pouvait être intégré dans ses produits. « Jusque-là, en tant que câblier, nos experts étaient spécialisés soit dans les métaux, soit dans les plastiques. Avec le digital, nous avons exploré de nouveaux usages. Nous avons créé une équipe en open innovation, avec des spécialistes notamment des capteurs et des logiciels. Son objectif est de convertir le plus vite possible de nouveaux usages en offre. Nous avons par exemple fini par développer une offre de tourets connectés par GPS qui permet de mieux gérer leur localisation », explique Pierre Kayoun, directeur de l’innovation et de la technologie.

Rapprocher R&D fondamentale et appliquée
Plusieurs groupes ont récemment rapproché recherches fondamentale et appliquée afin d’ouvrir les perspectives d’innovation des équipes de terrain d’un côté, et de mieux imbriquer la recherche fondamentale avec les activités commerciales de l’autre. L’Oréal a par exemple opéré récemment un alignement plus fort entre les fonctions de recherche fondamentale et de recherche appliquée en définissant plus tôt les objectifs des programmes de recherche. Ce rapprochement a également permis au groupe d’accélérer le time-to-market de ses produits. Le câblier Nexans a également opéré le rapprochement entre ses experts techniques et ses hommes sur le terrain, qu’il a intégré dans le même process, baptisée « Innovate to produce ». « Il est fondamental de faire dialoguer les équipes techniques et les équipes business. C’est la rencontre des deux qui produit l’innovation et accélère le time-to-market », explique Pierre Kayoun. Le groupe a structuré ces rencontres en organisant des séances de speed-dating où chacun présente à l’autre ses propositions d’innovations. Les idées retenues à l’issue des rencontres sont ensuite triées en fonction des besoins des clients, puis lancées dans un processus de développement produit. Le groupe a également soigné la rapidité de la mise sur le marché des innovations, en intégrant très en amont les questions relatives à l’industrialisation des produits, ajoute en substance Pierre Kayoun.
C’est également le chemin suivi par Total. L’arrivée de Philippe Baptiste à la tête de la direction R&D du groupe, en 2016, a marqué une grande réorganisation de la recherche. « Entre le modèle de la R&D très décentralisée, proche des business mais qui a du mal à voir loin, et le modèle centralisé, nous avons fait un choix intermédiaire. Nous avons rapproché une partie de la R&D du business tout en conservant une partie de la R&D près du corporate. Nous avons regroupé cette dernière R&D dans une nouvelle direction stratégie-innovation pour traiter des grandes évolutions du groupe vers le CO2 ou les EnR », explique-t-il. Le jeune directeur scientifique a également rendu les échanges entre les différentes branches de la recherche plus horizontaux, notamment pour faciliter la levée de verrous communs. Le groupe réunit par exemple régulièrement les patrons de la R&D de chaque branche. Le directeur scientifique, passé par le CNRS, met également en avant l’importance de faire confiance aux équipes dans cette nouvelle organisation. « Il faut stimuler les innovations bottom-up, qui viennent des équipes, et leur donner les moyens de les développer », insiste Philippe Baptiste.
Plus radical encore, le groupe Alstom a lui organisé depuis deux ou trois ans sa recherche de manière décentralisée, au plus près du terrain. « Nos équipes de R&D et de projets sont les mêmes, ce qui permet de garder les chercheurs proches des réalités de terrain. Nous n’avons pas créé de technocentre ; chaque site est doté de son responsable de l’innovation, pour faire connaître et animer l’innovation », explique Mathieu Bancelin, responsable de l’innovation et des réseaux d’experts d’Alstom. La grande majorité des innovations du groupe sont ainsi le fait des équipes sur le terrain. La direction centrale n’intervient qu’à la fin du processus d’innovation, lorsque les équipes proposent à raison d’une fois tous les deux mois leurs propositions d’innovations à un conseil de l’innovation. Ce dernier tranche alors entre celles à industrialiser et attribue les budgets. Le groupe a accompagné sa réorganisation par le programme Boost IP, qui vise à systématiser le dépôt de brevets pour chaque innovation. Selon l’INPI, cette démarche a permis au groupe de passer en 2015 de la 41e place des déposants de brevets en France à la 29e place.

L’open innovation pour sortir des chantiers battus
Le recours à l’open innovation permet de multiplier les partenariats possibles, notamment en innovant autour de nouveaux produits ou de nouveaux usages. Toutefois, cette démarche demande aux grands groupes d’inverser leur schéma classique d’innovation, en se détachant de l’esprit causal qui consiste à fixer un objectif pour construire une stratégie en fonction de l’idée remontée des différents canaux de l’open innovation.
Le groupe Valeo, premier déposant de brevets en France pour la première année en 2016, a bien su gérer ce virage. Le groupe était doté d’une direction de la R&D chargée de surveiller les « megatrends » sur son secteur, et de mettre en place, en fonction de ces tendances, des stratégies à vingt-trente ans, puis de les affiner avec des plans de développement technologiques sur dix ans. Les innovations étaient ensuite testées auprès des clients lors de TechDays. « Cette méthode fonctionne pour les TRL bas, pour la recherche amont, et pour les TRL hauts, lorsque nous nouons des partenariats avec d’autres industriels. Mais nous nous sommes rendu compte que certaines innovations de rupture pouvaient être développées plus vite si nous étions capables de travailler avec des acteurs en dehors de nos sphères. Nous avons ainsi développé une approche, un peu schizophrénique pour nous, qui consiste à se rapprocher d’acteurs plus agiles comme les start-up, et à mener des projets quick and dirty », explique Guillaume Duvauchelle. Le groupe a identifié près de 30 000 start-up dans le monde qui pourraient potentiellement être intéressantes pour lui. Pour affiner la sélection, Valeo a notamment pris plusieurs participations dans des fonds d’investissement. C’est de cette manière qu’il est entré en 2015 au capital de la start-up Aledia, spécialiste des LED 3D, aux côtés d’Ikea Greentech. « Le plus compliqué, avec cette approche schizophrénique, c’est de gérer les différences de vitesse », constate Guillaume Duvauchelle.
Le groupe Saint-Gobain a adopté une stratégie plus progressive d’open innovation. Le groupe a d’abord ouvert sa recherche, poussée par le besoin de recruter de nouvelles compétences. La R&D du groupe a ainsi accueilli des designers, pour travailler en amont sur la conception du produit, ainsi des que des sociologues, et a rapproché ce département du département marketing. Le groupe s’est également ouvert aux startups. Son équipe Nova External Venturing créée dans les années 2000 a fait évoluer son activité de facilitateur de partenariats en travaillant à identifier les startups créatrices de technologiques intéressantes pour le groupe. Elle a joué ainsi un role majeur dans l’investissement de Saint Gobain dans la startup Qivivo, créatrice d’un thermostat connecté. Plus récemment, le groupe s’est associé à Pinterest, le réseau social de photographies, pour lancer des challenges aux startups autour du thème de la rénovation et de l’expérience client. « Nous sommes dans une réflexion sur comment passer à l’étape suivante avec les startups. Créer des startups internes pourrait être une piste » s’interroge Thierry Roux. Le groupe a ainsi progressivement renverser la logique de sa R&D interne ces dernières années. « Le fait d’être ouvert, d’être plus influencé par nos clients et nos partenaires, a changé la vision de notre R&D. Elle capte mieux les évolutions de l’environnement » conclue Thierry Roux.
De con côté, Alstom et la SCNF ont lancé une démarche originale d’open innovation. Les deux acteurs ferroviaires ont formé une équipe pluridisciplinaire commune pour réfléchir à l’avenir du TGV. Composée de 20 experts, l’équipe installée dans un espace de travail commun situé avenue du Maine a pour mission d’explorer tous les aspects possibles du TGV du futur, comme les services à bord, l’empreinte écologique des engins ou encore la réduction du cout de construction et d’exploitation. L’équipe peut également faire venir les startups, les experts ou les startups qu’elle souhaite pour l’éclairer sur tel ou tel sujet. Cette méthode est sensée permettre une prise de décision plus rapide. Les innovations de l’équipes nourriront les travaux engagés par le groupe avec l’aide publique autour du programme « TGV du futur ».

Innover en captant les besoins des clients
Un des grands viviers d’innovations pour de nombreux industriels concerne le développement de nouveaux produits ou services, grâce à une connaissance plus précise des clients. C’est la démarche que L’Oréal a mise en marche, avec l’élaboration d’une stratégie « consumer centric ». Cette nécessité s’est renforcée avec le lancement de sa nouvelle stratégie d’« universalisation » des produits de beauté, qui consiste à prendre davantage en compte les différences esthétiques, culturelles et la diversité des caractéristiques des traits cutanés et capillaires de ses clients partout dans le monde.Le groupe a ainsi suivi au plus près les usages des produits par ses clients, ou encore leur perception de leur performance à travers son réseau mondial de seize centres d’évaluation, suivant une approche géocosmétique de son métier.
Il est logique qu’un acteur des cosmétiques renforce la connaissance de ses clients pour davantage innover. Cette stratégie est plus inattendue de la part d’un spécialiste des matériaux de construction. C’est toutefois celle qu’a adoptée récemment Saint-Gobain. Hissé à la 17e place des déposants en France de brevets en 2015, le groupe a confirmé ces derniers mois son dynamisme avec la sortie de plusieurs innovations de rupture pour le bâtiment. C’est le cas par exemple de son verre électrochrome, qui s’opacifie sur commande électrique et s’adapte à la luminosité. Le groupe a d’ailleurs installé récemment ce verre sur le bâtiment de l’INPI à Courbevoie. Mais le tournant majeur de sa stratégie d’innovation est venu au moment d’accorder une plus grande place aux sensations de ses clients. L’inauguration du Domolab, en 2011, avait déjà posé les bases de cette stratégie, en permettant à Saint-Gobain de réfléchir avec ses grands comptes à de nouvelles utilisations des matériaux du groupe. Aujourd’hui, le groupe s’appuie plus encore sur le ressenti de ses clients en plaçant la notion de confort au cœur de ses travaux d’innovation. « Le confort est le bénéfice premier d’un bâtiment. Donc, nous avons mis au point un “confort-mètre“ qui combine les mesures physiques et les perceptions du confort. Concrètement, des salariés de Saint-Gobain ont été équipés de cet appareil de mesure, intégré à leur smartphone, et se sont vu confier la tâche de mesurer leur confort tout au long de la journée. » En France, les mesures ont révélé que la majorité des personnes sont dans l’inconfort au-dessus de 70 décibels. Mais le groupe a découvert que cette limite passe par exemple à 74 décibels en Espagne, et à 68 décibels dans les pays du Nord. Ces données permettent à Saint-Gobain d’affiner et d’orienter son innovation en fonction des sens. Le groupe ne se contente d’ailleurs plus d’innover sur des solutions techniques. Le virage pris vers le client se manifeste également dans l’innovation dans les services. Saint-Gobain a ainsi ouvert depuis septembre de l’an dernier le site Homly You. Il propose aux particuliers et aux professionels ayant un projet de travaux de les accompagner via ce site en les mettant en contact avec des artisans. Moins spectaculaire, cette évolution pose toutefois les bases d’une transformation radicale du groupe, qui devrait s’étendre sur plusieurs années. « Nous ne sommes qu’au début de notre démarche vers le client final », conclut Didier Roux.

 

3 questions à…

Stéphane Cueille, directeur Groupe R&T et Innovation

Safran joue l’anticipation

» Comment est organisée votre R&D ?
Dans l’aéronautique et la défense, les cycles de R&D sont très longs, de quinze ans à peu près. Nous devons anticiper ce qui peut changer pour nos clients d’ici quinze à vingt ans pour orienter nos recherches en amont. Nous savons par exemple que l’énergie sera l’un de nos axes majeurs, mais nous n’avons pas la certitude que les avions de 200 passagers seront intégralement propulsés par l’électricité. Il y aura donc probablement des propulsions hybrides, qui pourraient demander un travail sur les architectures des appareils. C’est pourquoi un de nos autres axes majeurs de R&D est la simulation numérique.

» Comment anticipe-t-on le développement des technologies dans quinze ans ?
Notre conseil scientifique donne des éclairages sur ce qui peut bouger d’ici-là. Nous avons également créé un fonds d’investissement dans les start-up, Safran Corporate Ventures. Certains fonds sont très indépendants de leur groupe. Safran Corporate Ventures est, lui, très connecté à nos besoins. Il nous permet d’investir dans des start-up, mais aussi d’identifier des ruptures  avec d’autres secteurs.

» Quels types d’outils collaboratifs utilisez-vous pour innover ?
Notre outil le plus original est peut-être le partenariat technologique avec un groupe industriel d’un autre monde que le nôtre, qui permet d’échanger des technologies sans être en concurrence. C’est le cas avec Valeo, par exemple. Nous avons développé avec eux un véhicule robotisé multi-missions et hybride, baptisé eRider, que nous avons présenté au dernier salon Eurosatory 2016.

 

3 questions à…

Jacques Leclaire, directeur scientifique de l’Oréal

L’Oréal mise sur les start-up

» Quels rapports avec les start-up ?
Nous collaborons avec des start-up. Elles ont un mode de fonctionnement multidisciplinaire, très rapide, mais elles sont rarement positionnées sur la cosmétique ; donc, c’est intéressant de réaliser des transferts de technologies. Nous nous sommes associés avec la start-up suisse Evolva pour développer un procédé biosynthétique, et avec MC10 (start-up américaine) pour développer notre UVpatch connecté, ainsi qu’avec la start-up française Poietis pour développer une approche de bioprinting laser afin d’essayer de reconstruire le follicule pileux humain.

» Comment attirez-vous ces acteurs ?
Nous participons à des challenges visant à détecter et sélectionner des start-up d’intérêt pour nous. Depuis 2016, nous participons également à l’évènement Hello Tomorrow, et nous avons investi dans l’accélérateur Founders Factory. Nous sommes ainsi au contact de start-up souvent early stage, ce qui est très intéressant car, fréquemment, ces acteurs ne connaissent pas les applications possibles de leur technologie, et nous pouvons les aider à innover de manière inattendue.

» Comment intégrez-vous ces acteurs avec le groupe ?
Pour l’instant, c’est au cas par cas. Nous déployons des liens avec beaucoup de délicatesse, d’écoute, tout en gardant une certaine distance. Aujourd’hui, il n’est pas question de les intégrer au groupe ; nous voulons garder leur esprit start-up.

 

La place à part des experts chez Valeo

Les experts tiennent une place particulière dans l’innovation chez Valeo. Sur les 14 000 chercheurs que compte le groupe, près de 10 % ont le titre d’expert. Ce titre n’est pas anodin. Il est délivré par le président du groupe lui-même, pour une durée de trois ans. Il désigne les chercheurs qui se sont démarqués, par leur expertise, validée par la participation à des congrès, et par leur capacité à entraîner les gens avec des formations, en interne comme en externe. Grâce à ce statut, ces chercheurs peuvent consacrer près de 20 % de leur temps à des travaux de recherche. Ils bénéficient surtout d’une place à part chez Valeo, car ils vont être capables de proposer eux-mêmes des politiques techniques au groupe. « Nous appliquons le principe de subsidiarité, qui veut que ce sont ceux qui font qui décident », décrypte Guillaume Devauchelle, directeur de l’innovation et de la recherche scientifique. Ces experts décident ainsi des outils, des partenaires ou encore des technologies à développées en priorité. « Par exemple, les experts ont affirmé que le meilleur centre au monde sur les vibrations était le Laboratoire d’acoustique de l’université du Maine, situé au Mans. Ils nous ont donc préconisé d’investir dans ce centre », explique Guillaume Duvauchelle. Cette logique permet de développer chez ces chercheurs un sens de l’entreprenariat, et de les rapprocher ainsi des exigences des autres secteurs en termes commerciaux.

 

Renault inaugure à Paris Le Square, son troisième open lab
Renault a inauguré mi-mars son troisième open lab, après ceux de Californie et d’Israël. Installé dans les locaux d’un ancien concessionnaire de Renault, à quelques mètres de la place de la République, ce lieu collaboratif est dédié à l’innovation autour du futur de la mobilité et des nouvelles façons de travailler. Sur la centaine de collaborateurs prévus pour lui, Renault a réservé près de 60 places pour ses seuls partenaires. « Tout est un peu poreux ici, les salariés de Renault peuvent venir tester leur idée, comme nos partenaires. Nous organisons aussi des conférences, des workshops, ouverts à tous », explique Serge Passolunghi, directeur des Renault Open Innovation Labs. En attendant l’inauguration prochaine du fablab de Nod-A, le groupe peut par exemple tester les nouveaux usages du son grâce à l’installation, par son partenaire historique Visteon, d’un système de simulation de son MPH dans un « expérience room ». « La vraie technologie “tête haute“ passe par l’audio », explique  Bertrand Stelandre, design et innovation management au Square. Développé avec l’institut Fraunhofer, cette technologie où le son est décomposé peut permettre à une voiture de repositionner le son capté par les lidars et radars de la voiture autonome en fonction de la position du conducteur ou des passagers. « Cette technologie permet au conducteur de « conduire avec ses oreilles », en comprenant mieux son environnement », explique Bertrand Stelandre. Cette installation témoigne surtout du nouvel état d’esprit du groupe. Installé aux côtés des leaders de l’économie collaborative comme OuiShare ou Nod-a, le groupe a voulu s’inspirer de l’état d’esprit collaboratif qui souffle dans le quartier. Par exemple, Renault travaille déjà avec la Ville de Paris sur la multi-modalité. « Nous avons mis nos Twizy au service des start-up du lieu afin de pouvoir imaginer les nouveaux usages de la mobilité », explique Serge Passolunghi. Pour lui, le problème de l’innovation ne tient pas à l’envie des employés, mais au processus de décision. Si le Square est là pour faciliter l’innovation, encore faut-il qu’elle franchisse les portes des directions du groupe. Le plus dur reste à faire. 

 

La France dans les classements mondiaux de l’innovation
La France maintient d’année en année ses bonnes positions dans les classements d’innovation. Dans le dernier 2016 Top 100 Global Innovators du cabinet Clarivate Analytics, propriétaire de Thomson Reuters IP depuis l’année dernière, la France apparaît à la troisième place du classement, avec 10 % des organismes cités, soit à égalité avec l’année 2015. En se basant sur le nombre de brevets déposés, sur le degré de mondialisation ou sur le nombre de citations par les autres sociétés, le classement place Total, Safran ou Saint-Gobain au milieu des grands groupes américains du numérique. Le dernier palmarès des principaux déposants de brevets auprès de l’INPI confirme cette tendance. PSA, Safran et Valeo trustent les trois premières places. Si d’autres classements tendent à montrer que la France stagne ou régresse en matière d’innovation, à l’instar du 2016 Global Innovation 1000 de PwC, c’est peut-être aussi le résultat du creusement de l’écart entre le groupe de tête et les autres. Selon l’INPI, les vingt premiers déposants de brevets en France représentaient 41,2 % des demandes de brevets publiées en 2015, contre 40,3 % en 2014.

Florent Detroy

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