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Les outils d’innovation des grands groupes

[Article du 01/09/2016]

La concurrence internationale s’intensifie et force les grands groupes français à innover différemment. Inspirés souvent par le vent qui vient des Etats-Unis, ils intègrent de plus en plus des outils d’open innovation, comme des fablabs ou des centres de recherche partenariale. L’objectif : innover plus et plus vite. L’adoption de ces outils reste toutefois progressive dans l’Hexagone, car ils demandent à ses utilisateurs de repenser autant leurs méthodes d’innovation que leurs cultures d’entreprise.

Les outils d’innovation des grands groupes

Les outils d’innovation des grands groupes

Légende : ILab Air Liquide.

Les grands groupes sont au pied du mur. Poussés par l’accélération de la compétition mondiale et la révolution numérique, ils doivent se réformer rapidement pour rester compétitifs. Symbole de la mauvaise préparation de l’Hexagone face à ces bouleversements, le pays a paru plus traumatisé par l’irruption de la révolution numérique qu’enthousiaste devant ses opportunités. Les industriels français ont toutefois commencé à adopter progressivement ces nouveaux outils d’innovation, désormais indispensables pour survivre sur les marchés internationaux. Une inflexion claire a notamment été remarquée voilà à peu près cinq ans, avec une série de réorganisations internes et l’ouverture de nouveaux lieux d’innovation.
« Les acteurs français ont pris conscience qu’ils avaient besoin de se renouveler », confirment Valérie Mérindol (professeure à la Paris School of Business - PSB) et Nadège Bouquin (directrice adjointe de FutuRIS – ANRT), co-auteures du Livre blanc des open labs. Une première piste a consisté à multiplier les partenariats avec des centres de recherche académiques ou des acteurs industriels. Tous ont également repensé l’organisation de leur innovation afin d’atteindre une taille internationale et accélérer la mise sur le marché des produits. Enfin, les groupes ont dopé l’innovation au sein de leur organisation en ouvrant des lieux dédiés à l’innovation, comme des incubateurs et des fablabs.
Confrontés à une nouvelle concurrence, ces groupes sont d’abord allés chercher ailleurs les compétences qui leur manquaient pour rester compétitifs. Ainsi, ils ont massivement franchi les frontières géographiques de leur marché historique en multipliant les partenariats avec les universités étrangères, les industriels ou les start-up. « La boîte à outils nécessaire [pour rester innovants] est de plus en plus grande ; nous avons l’obligation de collaborer », explique Nicolas Cudré-Mauroux, directeur R&I chez Solvay. L’objectif était d’abord d’acquérir les technologies nécessaires à leur développement. Les groupes français ont été nombreux à nouer des partenariats avec des universités asiatiques en particulier, où les perspectives de croissance sont les plus fortes, ainsi qu’avec les universités américaines, pour acquérir des compétences numériques.
La multiplication de ces accords s’est accompagnée d’une réorganisation interne. Elle s’est traduite par exemple par un rapprochement des équipes du terrain afin de mieux connaître les besoins des consommateurs localement. Le groupe Veolia s’est ainsi réorganisé il y a trois ans en directions géographiques, ce qui a permis à la R&D agencée par thèmes de croissance de croiser ses travaux avec les besoins du terrain. Cette réorganisation a permis également d’accélérer la mise sur le marché des produits. Car les groupes ont également intégré que la compétitivité ne se mesure plus seulement au nombre de brevets déposés par an, mais à la rapidité de mise sur le marché des nouveaux produits. « Nous voulons copier Intel, qui réussissait toujours à mettre sa technologie sur le marché six mois avant les autres. Cela lui permettait de fixer le prix du marché. L’important est d’utiliser la technologie le plus vite possible », rappelle Trino Beltran, directeur open innovation et environnement chez Bouygues Construction.

Les fablabs, symboles de la transformation des groupes
Enfin, la dernière étape suivie a été la mise en place d’outils d’innovation en interne, afin de rendre le groupe plus innovant et plus réactif aux innovations. Le soutien à la créativité est d’abord passé par la création de fablabs. Depuis quelques années, ils fleurissent dans l’Hexagone. Parfois utilisés comme des vitrines, ces laboratoires sont toutefois les symboles de la transformation des groupes. La France fait d’ailleurs partie des premiers pays européens en nombre d’open labs ouverts. Ces lieux ont parfois reçu la mission d’assurer un travail de prospective, à l’instar de l’I-Lab d’Air Liquide, afin de renforcer les capacités des grands groupes à anticiper les innovations de rupture. Certains groupes ont décidé d’impliquer davantage la direction dans ces travaux de prospective en créant une direction spécialement destinée à ce travail, à l’instar de LafargeHolcim.

Apprendre à partager
Si tous les groupes utilisent désormais les mêmes outils pour rester compétitifs, aucun ne peut affirmer qu’il a achevé sa mue. « L’efficacité des open labs dépend notamment des liens qui vont être créés entre ces lieux et la direction, et de leur effet de levier à l’échelle de l’entreprise », expliquent les auteures du Livre blanc. Les grands groupes doivent également faire évoluer leurs rapports avec les PME et les start-up, et apprendre à partager l’innovation. Ainsi, la réussite de l’introduction de ces nouveaux outils dépend de la capacité à faire évoluer la culture d’innovation vers une approche plus collaborative et plus ouverte. « La France est à l’aube de profondes mutations », soulignent Valérie Mérindol et Nadège Bouquin.

 

Les fablabs

Conscients de la nécessité de repenser leurs méthodes d’innovation, les grands groupes sont de plus en plus nombreux à ouvrir leurs fablabs. Destinés à tester rapidement des idées innovantes ou penser les marchés de demain, ces lieux sont également de plus en plus utilisés pour diffuser une culture de l’innovation au sein des organisations.

Les fablabs sont utilisés par les grands groupes comme un moyen de redonner un second souffle à leur innovation interne. Et ils sont de plus en plus nombreux à ouvrir leur espace. Airbus, Areva, Bouygues ou encore Renault ont lancé leurs lieux ces dernières années. Symbole de cet enthousiasme, ces acteurs ont même décidé de se réunir au sein d’une structure commune, Fab & Co, pour partager les pratiques communes. Toutefois, le terme fablab recouvre une réalité très différente pour chacun des groupes.
Les travaux des fablabs restent toujours encadrés en fonction des stratégies d’innovation des grands groupes. Ils peuvent servir d’accélérateurs des stratégies d’innovation, de lieux de création de nouveaux produits ou encore de lieux d’expression d’une culture de créativité, dans l’esprit Maker. Le fablab de Nokia, le Garage, ouvert à l’origine par des employés d’Alcatel Lucent, a commencé en permettant aux employés du groupe de développer leurs idées de manière indépendante à l’instar d’intrapreneurs. « L’approche était classique. Au début, il s’agissait de ne pas demander la permission et de proposer directement un prototype à la direction », explique Pierre Turkiewicz, Ecosystem & Market Enablers chez Nokia. Aujourd’hui, le Garage favorise également l’essor de nouvelles méthodes d’innovation en formant ses membres au design thinking ou en organisant des ateliers de créativité. La réussite des méthodes d’innovation du lieu, que Nokia veut diffuser à d’autres centres du groupe en France et à l’international, a permis au Garage de commencer à attirer d’autres industriels. Il a ainsi collaboré avec Orange pour créer un outil destiné à aider les start-up à mettre au point des objets connectés fonctionnant en 4 G.
Les fablabs peuvent également servir à mener des travaux de prospective, en permettant de se détacher du temps court et des objectifs économiques des directions. Cet objectif est bien incarné par l’i-Lab d’Air Liquide. Alors que les autres fablabs fonctionnent comme un lieu de prototypage de technologies déjà existantes, les membres de l’i-Lab travaillent sur les grandes tendances d’avenir, à l’instar d’un think tank. L’équipe mêle d’ailleurs sciences dures et sciences sociales afin de réfléchir aussi aux usages des technologies. A titre d’exemple, le groupe a développé une technologie de soudage au gaz à destination des populations à faible revenu.

Une nouvelle forme de fablab
« Cette stratégie a toutefois un risque, celle d’isoler les recherches de l’i-Lab, et que le groupe ne soit pas capable de reprendre ces innovations », reconnaît Grégory Olocco, le directeur de l’i-Lab. La liaison avec la direction, à qui revient la décision de développer ces innovations ou non, est ainsi encadrée par un process très précis. Régulièrement, l’équipe de l’i-Lab participe à des événements où il propose ses innovations aux différentes directions du groupe. Si l’innovation est trop lointaine des préoccupations de ce dernier, elle peut être développée dans le cadre d’une spin-off.
Récemment, une nouvelle forme de fablab s’est développée, destinée à intervenir sur les phases aval de l’innovation, notamment les phases de prototypage, voire de développement. C’est le positionnement par exemple du fablab indépendant Usine IO, qui s’adresse de plus en plus aux industriels. Au-delà des outils de prototypage disponibles, l’équipe d’ingénieurs expérimentés de cet espace accompagne le développement de l’innovation et son prototypage en fournissant une méthodologie. « Les organisations ont souvent des raisonnements de techniciens, en se focalisant sur les outils. Or, l’équipement ne fait pas tout. Sans process, ça ne marche pas », explique Benjamin Carlu, fondateur d’Usine IO. Ce lieu est d’ailleurs de plus en plus utilisé par les industriels pour développer de nouveaux services, comme Air Liquide ou certains acteurs pharmaceutiques.
L’avenir des fablabs des grands groupes reste toutefois incertain. La tendance voudrait que les méthodes de créativité de ces lieux soient reprises et diffusées au sein des entreprises. « Idéalement, un lieu comme le Garage ne doit pas exister, l’entreprise devrait fonctionner comme un garage », explique Pierre Turkiewicz. Toutefois, les grandes organisations sont lourdes, et les mutations restent lentes. C’est pourquoi les directions utilisent aussi les fablabs comme des lieux d’apprentissage de la culture créative pour leurs salariés. « Nous agissons comme un incubateur de changement. L’idée est que les gens qui viennent ici emportent toujours quelque chose de leur passage », commente Pierre Turkiewicz.

Entretenir les échanges
Le groupe LafargeHolcim a, lui, décidé de mettre au cœur de son groupe son lieu de création, le CreaLab, afin d’entretenir les échanges au sein de la société. « Il s’agit d’un lieu d’échange d’idées, de co-working, explique Isabelle Dubois-Brugger, responsable Programme innovation R&D dans le centre R&D du groupe à Lyon. Dans cet espace, nous avons ainsi travaillé sur des idées comme le béton dépolluant ». Par ailleurs, les collaborateurs peuvent utiliser la plateforme de prototypage rapide du groupe pour valider leurs idées.

 

L’innovation des grands groupes passe aussi par les start-up

Goliath doit apprendre à travailler avec David. Alors que les outils numériques ont donné à chaque individu la possibilité de développer son idée innovante, les grands groupes perdent rapidement le monopole de l’innovation. Pour rester innovants, ils doivent donc apprendre à travailler avec ces petits acteurs, PME, ETI ou start-up, au risque de perdre définitivement leur leadership sur leur marché respectif.

La création du verbe « ubériser » en France témoigne bien des peurs qu’a suscité l’irruption des start-up dans le paysage économique hexagonal. Depuis quelques années, pourtant, les grands groupes ont compris tout l’intérêt d’apprendre à travailler avec les start-up, et commencent à travailler avec ces acteurs. « Au lieu de développer une technologie en interne, racheter une start-up d’un TRL 4 ou 5 [Technology Readiness Level, niveau de maturité technologique] nous permet d’importants gains de temps et d’argent », reconnaît Philip Abraham, directeur de la recherche et de l’innovation chez Veolia. Tous les groupes du CAC 40 ont par exemple une politique des start-up, même si seulement 15 % d’entre eux sont considérés comme des « experts de la relation avec les start-up », selon Raise et Bain & Company.

Investir dans une start-up…
La plupart des groupes ont déjà réalisé un investissement dans une start-up pour acquérir une technologie. En début d’année, Essilor a par exemple investi sur la start-up israélienne Deep Optics, qui développe une nouvelle technologie alternative aux verres progressifs existants. Toutefois, devant l’immensité des acteurs innovants, les groupes recourent de plus en plus à l’organisation d’événements ou de challenges pour attirer et opérer une première sélection parmi ces acteurs. Bouygues Construction, par exemple, a créé la démarche Matching Up pour lancer des appels à idées et attirer les start-up sur certaines thématiques bien précises. Pour ses deux premiers appels, sur les manières de construire et le quartier durable et connecté, le groupe a reçu près de 140 réponses. Afin d’accompagner l’intégration des start-up dans le groupe, Bouygues Construction a ensuite formé des « couples » entre ces start-up et un de ses salariés. « Des 37 couples réalisés, chargés de porter chacun une innovation, 17 sont actuellement au stade de l’expérimentation », rappelle Marie-Luce Godinot, directrice innovation et développement durable. A titre d’exemple, un de ces couples est en train de développer un robot autonome capable de porter des charges lourdes.

… lui confier un travail de veille technologique…
Les grands groupes peuvent également confier un travail de veille technologique à un fonds d’investissement. On compte près de 37 fonds de sociétés en France. Ils peuvent ensuite être chargés d’investir dans la start-up afin de racheter la technologie, d’enrichir le groupe de nouvelles compétences ou de l’ouvrir à un nouveau marché à l’international. Le fonds Aliad d’Air Liquide est ainsi chargé d’organiser des accords de R&D entre la start-up et les différentes directions du fonds. Le fonds Solvay, Corporate Venturing, est lui chargé d’investir dans des fonds spécialisés ou directement sur des start-up pour renforcer la présence du groupe que la direction de la prospective considère comme stratégique.

… ou Créer sa propre start-up
L’importance grandissante des start-up dans les stratégies d’innovation conduit les groupes à créer leur propre écosystème de start-up. Ainsi, Airbus a créé l’Airbus Bizlab, BNP Parisbas le We are Innovation, et plus récemment, en mars, Free a créé Le Cargo. Certains acteurs préfèrent nouer des relations avec des incubateurs existants. Le groupe Lafarge a par exemple passé un accord avec l’incubateur Impulse Lab, un laboratoire spécialisé dans la construction et l’énergie. Quand le groupe a voulu se renforcer sur le secteur de l’énergie, il a demandé à l’Impulse Lab de sélectionner plusieurs start-up potentiellement intéressantes grâce à son réseau international. Il a donné trois mois aux cinq start-up sélectionnées pour développer un prototype avec son aide financière. « Cet accord a l’intérêt de nous ouvrir la porte d’un l’écosystème sur les métiers de la construction et de permettre une approche directement collaborative, puisque l’lmpulse Lab est financé par plusieurs groupes », confie Isabelle Dubois-Brugger. Il faut noter que l’essor de la recherche partenariale, à travers l’ouverture de laboratoires de recherche, joue également le rôle de mise en relation des grands groupes avec les start-up. C’est l’un des intérêts reconnus des pôles de compétitivité.
Malgré cela, la différence de taille et de culture entre grands groupes et PME ou start-up complique encore souvent les relations. Alors que les start-up déplorent la lenteur et la difficulté à trouver le bon interlocuteur au sein des grands groupes, ces derniers peinent à trouver la bonne distance avec ces acteurs pour ne pas tuer leur innovation. Certains groupes favorisent ainsi l’émergence d’« intrapreneurs », en diffusant notamment une culture d’innovation en interne. Le groupe Veolia a lancé le challenge Veolia Innovation Booster (VIBE), en 2015, destiné aux salariés du groupe. Les intrapreneurs en herbe doivent pitcher devant un panel d’examinateurs lors d’un événement copié sur le « Dragons’ Den » britannique, une émission de télévision où des entrepreneurs viennent présenter leurs projets devant un panel d’experts. Pour sa première édition, le challenge a reçu 41 propositions, et 5 ont été sélectionnées.

 

 

Comment les grands groupes accélèrent leur développement avec la recherche partenariale

 

La concurrence sur les marchés internationaux est de plus en plus intense. Afin de rester compétitifs sur leur cœur de métier et étendre leur expertise sur de nouveaux marchés, les grands groupes mutualisent de plus en plus leurs efforts de R&D au sein de groupes de recherche. La recherche partenariale connaît actuellement un plein essor, mais demande à ces acteurs d’apprendre à travailler différemment. 

 

Contraints d’innover toujours plus pour rester innovants, les grands groupes utilisent la recherche partenariale d’abord pour nouer des partenariats avec les centres d’excellence et rester à la pointe sur leur cœur de métier.  Le groupe Solvay mène par exemple un partenariat réussi avec le CNRS et l’université de Bordeaux autour de son laboratoire du futur girondin, spécialisé sur les nouvelles méthodologies de recherche. « Avec ce laboratoire, nous avons la possibilité, entre autres, de travailler au niveau du millilitre, ce qui nous permet de limiter les risques et d’expérimenter plus vite », affirme Nicolas Cudré-Mauroux, directeur de la recherche et de l’innovation. Les groupes peuvent également préférer mener des projets de recherche partenariale avec d’autres industriels. En parallèle de l’Institut de la vision, Essilor a également monté une joint-venture de recherche avec le spécialiste de la photographie Nikon, le Nikon-Essilor International Joint Research Center (NEIJRC), afin de mener des projets communs en opto-électronique ou en optique de précision.

Acquérir de nouvelles compétences
Les grands groupes utilisent de plus en plus la recherche partenariale pour avoir accès à de nouveaux moyens techniques et de nouvelles compétences afin d’entrer sur de nouveaux marchés identifiés comme de futurs relais de croissance. Ainsi, lorsque le chimiste Solvay a décidé de se développer sur les batteries, il s’est tourné vers un des centres en pointe sur le secteur, l’université EWHA. Le groupe y a installé un laboratoire. « Le choix de la Corée du Sud a également été motivé par l’importance de l’Asie sur le marché de la batterie », ajoute Nicolas Cudré-Mauroux. Parfois, les groupes doivent se tourner vers un industriel d’un secteur très différent pour pénétrer sur un marché sur lequel ils estiment avoir une valeur ajoutée. Fin 2015, lorsque Bouygues Construction a voulu se développer dans le stockage de l’énergie des bâtiments, il s’est tourné vers le constructeur automobile Renault pour récupérer ses vieilles batteries de voitures électriques. Les deux industriels mènent ainsi le projet Battery for Building (B4B), destiné à développer des solutions de stockage stationnaires.
La recherche de partenaires a également été motivée par les besoins ponctuels de maîtriser de nouvelles compétences. Lorsque LafargeHocim a décidé d’adapter ses produits aux contraintes environnementales, le groupe a préféré recourir à la recherche partenariale plutôt que de développer en interne des compétences ou de racheter des spécialistes du secteur. « Pour développer des bétons dépolluants ou végétalisés uniquement en interne, nous aurions dû développer de nombreuses compétences. Nous aurions étés contraints d’embaucher un spécialiste de la botanique, ou même un jardinier, dont nous n’aurions pas su utiliser les compétences après la fin du projet », explique Isabelle Dubois-Brugger, responsable de l’innovation.
La recherche de nouvelles compétences peut également amener les groupes à se tourner vers l’international. « Lorsque nous avons voulu nous développer dans la robotique, nous nous sommes rendu compte que les compétences qui nous intéressaient étaient à l’étranger », explique Trino Beltran, directeur open innovation et environnement chez Bouygues Construction. Le groupe a donc signé un accord avec l’Institut de recherche sur les technologies de bâtiment vert de l’université technologique de Nanyang (Singapour). Le groupe Veolia s’est quant à lui tourné vers la Pologne, à partir de 2014, afin de se renforcer sur les technologies de réseaux de chaleur. Ce pays a été le premier à créer un réseau de chaleur dans les années 1960. Le groupe a ainsi ouvert le Heat-Tech Center en collaboration avec l’université de Varsovie. La recherche partenariale peut également aider les groupes à atteindre une taille critique à l’international et anticiper plus facilement les futures ruptures technologiques au contact de leurs concurrents.

Apprendre à travailler différemment
Au-delà de la technologie, les groupes se servent également de la recherche partenariale pour acquérir une approche différente de leur marché. Le partenariat peut par exemple aider à mieux comprendre les attentes des clients, et ainsi se renforcer sur des marchés mondiaux où les produits doivent être paradoxalement de plus en plus personnalisées. C’est le cas d’Essilor, par exemple, qui a consacré le deuxième pilier de sa stratégie de R&D à une meilleure compréhension des habitudes des groupes de consommateurs. Il a notamment inauguré fin 2015 un nouveau laboratoire avec le Laas-CNRS, le laboratoire Opera (Optique EmbaRquée Active). « L’objectif est de travailler sur la prochaine génération de verres optiques, liée aux nouveaux usages des lunettes, notamment les usages connectés ou le ‘’Smart Eyewear’’ », précise Norbert Gorny, directeur R&D d’Essilor International.
Ces initiatives communes ont également amené les grands groupes à adopter une nouvelle façon de travailler. « Lorsque nous collaborions avec des partenaires, nous travaillions souvent sous le sceau du secret, en protégeant nos technologies avec des brevets. Aujourd’hui, nos partenaires industriels nous proposent des produits brevetés pour lesquel nous ne demandons pas d’exclusivité », explique Trino Beltran. Cette méthode de travail plus ouverte permet notamment d’accélérer la mise sur le marché des produits. L’évolution a également eu lieu du côté des centres de recherche publics. Poussés par la réduction de l’investissement public, ils ont également appris à travailler en s’adaptant aux cahiers des charges des industriels. « Avant, les chercheurs académiques étaient animés par le seul amour de la science. Aujourd’hui, ils ont aussi intégré la nécessité de prendre en compte les enjeux commerciaux », confie Philip Abraham, directeur de la recherche et de l’innovation chez Veolia.

Création des pôles publics : une efficacité reconnue pour favoriser les partenariats
Cette volonté de mener en commun des projets de recherche a été accompagnée à partir des années 2000 par la création des pôles publics, destinés à favoriser ces partenariats, à l’instar des pôles de compétitivité, des Instituts Carnot ou des IRT. « Ces lieux ont apporté de la mise en relation, ce qui nous a permis d’apprendre à travailler avec de petits acteurs, ou de parler avec nos concurrents sur un terrain neutre. Ils nous ont également permis de constater que des industriels de secteurs différents, comme l’aéronautique, réfléchissaient aux mêmes questions que nous », explique Trino Beltran. L’efficacité est telle que certains groupes créent désormais leurs propres structures partenariales privées. Ainsi, le groupe Veolia a développé ses Territorial Innovation Accelerators (TIA), sortes de hubs d’innovation au niveau local ouverts à tous les  industriels locaux. Après le Nord-Pas-de-Calais et la Seine-Saint- Denis, le groupe a lancé des TIA en Finlande et aux Etats-Unis.
Au-delà du développement d’une plus grande expertise et de l’accélération de l’innovation, les lieux de recherche partenariale permettent également de tester des technologies de rupture ou de nouvelles méthodes d’innovation. Ainsi, le groupe Essilor a créé un laboratoire, l’Essilor Digital Studio, en partenariat avec Polytechnique, HEC et Mines ParisTech pour notamment étudier les applications du numérique dans le domaine de l’optique, comme le Li-fi ou la réalité augmentée. Certains groupes se sont enfin servis des liens noués avec des partenaires pour mutualiser également leurs travaux de prospective. Le groupe Bouygues Construction a ainsi ouvert deux think tanks en partenariat avec ses clients et ses partenaires sur des thématiques très ouvertes, comme le temps libre en ville et les nouveaux modes d’habitat dans le logement social.

 

Florent Detroy - Photo : ILab Air Liquide.

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