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Champions français de l'innovation : Les stratégies d’innovation des grands groupes

[Article du 05/04/2016]

Un grand groupe peut-il être aussi innovant qu’une start-up ?

Champions français de l'innovation : Les stratégies d’innovation des grands groupes

Champions français de l'innovation : Les stratégies d’innovation des grands groupes

Concurrencer par l’agilité de ces nouveaux acteurs, les grands groupes sont de plus en plus contraints de repenser leur stratégie d’innovation pour rester compétitif. Aucune méthode miracle ne s’est toutefois encore imposée, et la plupart des grands groupes expérimentent encore de nouveaux outils pour innover différemment Seul point commun, tous reconnaissent que leurs seules forces vives ne suffisent plus pour innover. Ils sont ainsi de plus en plus nombreux à se tourner vers l’open innovation, en ouvrant des laboratoires de recherche à l’international, en intégrant des projets communs de recherche, ou encore en se rapprochant des start-ups les plus innovantes. A travers le parcours de quelques grands groupes parmi les plus innovants, voici une présentation des principaux outils utilisés pour innover plus et plus vite

 

Quelques tendances fortes ressortent du dernier classement de PwC. D’abord, les secteurs de l’aéronautique et de la défense s’affirment une nouvelle fois comme les locomotives du secteur, avec un cinquième des dépenses totales en France, contre 6 % en moyenne en Europe. Les dépenses R&D d’Airbus, de Thales et de Safran sont en hausse. Sanofi garde cependant sa première place, malgré une chute de 14,1 % de ses dépenses. C’est toutefois l’arrivée de quatre nouveaux groupes dans le TOP 20 des entreprises françaises les plus innovantes - Dassault Systèmes, Saint-Gobain, Air Liquide et Danone - qui constitue la principale nouveauté du classement. En plus d’un niveau de dépense élevé, la plupart des entreprises du TOP 20 se distinguent par une stratégie d’innovations plus agile et plus réactive. Ces acteurs savent que c’est une question de survie, alors que les défis de la transition énergétique, de la transformation numérique et l’accélération de la compétition internationale vont bouleverser les équilibres dans les années à venir. En 2015, beaucoup de groupes ont notamment fait le premier pas vers leur mue numérique.

Une prise de conscience de l’importance du numérique
En intégrant l’outil numérique à leur ADN, les grands groupes gagnent en agilité et en réactivité. La maîtrise de l’outil numérique est en train de s’imposer comme l’axe principal des stratégies d’innovation des grands groupes. « Quand on parle de la transformation des entreprises, on parle dans 99 % des cas de la question de numérique », affirme Luc Bretones, directeur du technocentre Orange et d’Orange Vallée. En intégrant l’outil numérique à leur ADN, les grands groupes gagnent en agilité et en réactivité. C’est par exemple le cas dans l’énergie, où les acteurs industriels doivent de plus en plus proposer des offres connectées permettant aux clients de mieux piloter leur consommation. « Aujourd’hui, les développements de nos produits, comme les disjoncteurs, sont autant sinon plus logiciel que matériel », confirme Sylvain Paineau, directeur innovation et partenariat Europe de Schneider Electric. Le groupe Saint-Gobain a fait très tôt le pari de développer en interne des compétences numériques, afin notamment de se rapprocher de ses clients. Le groupe s’est ainsi intéressé à la réalité virtuelle il y a plusieurs années, sans avoir réellement de perspectives de marché en tête. En 2016, Saint-Gobain travaille sur une offre destinée aux architectes qui pourrait leur permettre de visualiser des façades vitrées en fonction des diverses conditions météorologiques.
Avant l’utilisation d’outils numériques, la première étape passe toutefois par la création d’une direction du numérique. En 2015, plusieurs groupes se sont ainsi dotés d’un CDO, Chief Digital Officer, ou d’un CTO, Chief Technology Officer. Le profil du CDO témoigne bien du degré de prise de conscience par la direction de l’importance du numérique. « Les dirigeants actuels (des grands groupes) sont conscients que le digital n’est pas de leur génération. Ils ont confié la transformation digital à des jeunes, d’une autre génération, souvent venus de l’extérieur », explique Jean Claude Guyard, directeur des Lab’s Innovation de Capgemini. Schneider a fait un choix plus orignal, en nommant CTO en septembre 2015 Prith Banerjee (voir encadré ci-contre).
La transformation numérique est inévitable, alors que la montée en puissance de la data et de l’IOT vont ouvrir bientôt de nouveaux marchés. Reste que beaucoup de grands groupes ne sont qu’à la première marche de leur transformation numérique. « L’arrivée d’un CDO n’est que la première étape de la transformation. L’organisation doit aussi être pensée en fonction de l’innovation », rappelle Marion Grandou, du cabinet Viatys Conseil.

Une organisation plus agile
En parallèle de l’adoption de l’outil numérique, les grands groupes adoptent de plus en plus de nouvelles méthodes d’innovation, à l’instar du lean start-up ou du design thinking. Ces méthodes mettent en avant l’expérimentation et le prototypage rapide pour coller aux aspirations des clients. « Le lean start-up, c’est passer plus de 50 % de son temps avec le client », résume Luc Bretones. Une des pistes pour appliquer cette méthode consiste à modifier l’organisation interne, en cassant l’organisation pyramidale ou en silos des groupes, ou en créant des postes transversaux. Chez Saint-Gobain, la création il y a plusieurs années d’un poste de directeur marketing corporate a permis d’améliorer fortement le lien entre R&D et marketing et d’accélérer le processus d’innovation.
Les groupes plus traditionnels se mettent également à davantage écouter leurs clients, en créant des lieux spécifiques. Thales a ainsi créé des centres d’expérimentation pour co-innover avec ses clients ; ces innovations hubs sont désormais une vingtaine. « On constate que nos clients sont de moins en moins souvent des techniciens, et donc moins capables d’exprimer leurs besoins, explique Marko Erman, senior vice-président R&T de Thales et artisan de l’actuelle stratégie technique du groupe. Nous avons ainsi renforcé les interactions avec eux en appliquant une méthode de design thinking dans six centres. Celui de Bordeaux, par exemple, est consacré aux cockpits, et nous permet d’accueillir tous les acteurs concernés, les fournisseurs, les constructeurs aéronautiques comme Airbus et Boeing ainsi que les pilotes. L’objectif est de parler des ressentis cognitifs et des innovations possibles pour l’améliorer. »

Renforcer les partenariats académiques
Les partenariats sont un des outils indispensables pour développer l’innovation et diversifier ses domaines de recherche. C’est à nouveau Thales qui figure comme un des groupes les plus avancés en termes de partenariats scientifiques. Début 2015, le groupe a signé un accord avec le célèbre Media Lab du MIT, à Boston. Cet accord s’inscrivait dans une stratégie d’accélération de l’open innovation académique. Ces dix-huit derniers mois, Thales a signé cinq accords cadres avec des acteurs académiques. En parallèle des nouveaux partenariats, le groupe a pris soin de donner des perspectives commerciales aux innovations réalisées par le biais de ces accords en lançant en parallèle, l’an dernier, le projet Xplor. « Ce projet consiste à créer une équipe capable de faire le pont entre le groupe et ces travaux de recherche ainsi que les start-up américaines », affirme Marko Erman. Fruit de cette stratégie, le groupe a développé un casque de réalité virtuelle, tiré des recherches militaires du groupe, destiné aux opérations chirurgicales. Une première opération chirurgicale a été réalisée l’année dernière à Austin, Texas.

Les partenariats au sein d’organismes de recherche publics se sont également développés. En 2015, le groupe Essilor a signé un partenariat avec le CNRS pour développer l’optique du futur. Au sein du laboratoire Opera (Optique EmbaRquée Active), les deux acteurs travailleront sur les nouveaux usages des verres en développant des verres et lunettes à fonctions actives et connectées. Les groupes ont également continué de profiter des aides publiques à l’innovation. « Sans le crédit impôt recherche, la France serait au premier rang en termes de coût de la R&D en Europe », rappelle Marko Erman. Les groupes ont également poursuivi leurs recherches au sein des projets partenariaux, notamment au sein des pôles de compétitivité ou des IRT. Toutefois, un besoin de réforme s’est fait entendre, l’organisation de ces structures de recherche allant parfois à l’encontre des besoins d’agilité des groupes. « On se sert avec parcimonie de ces outils (les pôles de compétitivité), car ils manquent de flexibilité. La préparation et la maturation des projets nécessitent un temps d’engagement de deux à cinq ans en moyenne, rappelle Sylvain Paineau. Nous sommes impliqués dans d’autres outils, comme les IRT, qui correspondent davantage à nos besoins. L’objectif n’est plus de faire de la recherche, mais de l’intégration de technologie, du co-développement avec des start-up par exemple, dans un modèle aussi collaboratif mais permettant un test et un retour plus rapide. » Schneider Electric est partenaire du pôle consacré à la transition énergétique, Tenerrdis.

Soutenir l’innovation interne
Le meilleur moyen pour faire bouger les lignes au sein d’un groupe est d’amener ses propres salariés à innover. Le pétrolier Total est ainsi très impliqué dans la promotion de l’innovation interne. Le groupe a d’abord créé il y a trois ans une direction de l’innovation au sein de sa branche marketing et services. Cette direction, composée d’une poignée de personnes à temps plein, mais avec des correspondants « innovation » dans toutes les branches marketing du groupe, s’est chargée de professionnaliser l’innovation au sein du groupe. Les axes suivis ont ainsi amené les équipes à encourager le co-développement de produits avec les fournisseurs, ou développer le partage des innovations à travers les branches. « Nous avons comme objectif de former 20 % des employés de la branche marketing pour 2017 », rappelle Christine Halliot, directrice innovation marketing de Total Marketing & Services. Le groupe a même créé un jeu vidéo, Play’In, interne, pour former les employés. « Lors de la Coupe du monde de foot, nous avions organisé un match entre l’équipe Chine et l’équipe Grenoble. C’était un moyen de faire passer nos messages sur l’importance de l’innovation. Aujourd’hui, nous pensons vendre ce jeu à d’autres groupes. » Le groupe a déployé d’autres outils de sensibilisation, comme la création d’une plateforme de « time sharing », sur laquelle les employés de Total peuvent décider de participer au projet d’un autre secteur, des ateliers de co-création avec de jeunes start-uppers pour accélérer le développement de projets en interne, ou de reverse mentoring (formation des cadres par de jeunes start-upeurs). Total a notamment travaillé avec le groupe Whyers, spécialiste du reverse mentoring, afin de monter une plateforme d’innovation collaborative. Reste que l’ampleur des défis que représente la transformation digitale, ou le développement d’autres compétences, pousse les groupes à se rapprocher également d’autres acteurs pour accélérer leur rattrapage.

Développer les liens avec les start-up
Malgré leurs efforts, les grands groupes apparaissent mal équipés pour s’adapter à la concurrence. « Les modèles économiques de la plupart des grands groupes reposent sur une spécialisation. L’arrivée du numérique et des start-up les oblige à repenser leur modèle », explique Julien Borderie, directeur associé de Viatys Conseil. Ils sont notamment contraints à s’intéresser à ces nouveaux acteurs que sont les start-up pour acquérir de nouvelles compétences. Le groupe Michelin est par exemple entré au capital d’une start-up, Symbio FCell, en 2014 afin de se renforcer dans la mobilité hydrogène. En 2015, Nova External Venturing, la cellule dédiée aux partenariats avec les start-up de Saint-Gobain, a amené le groupe à participer en 2015 à la levée de fonds du spécialiste des thermostats intelligents QiVivo, première pierre au développement d’une offre de domotique. Enfin, Thales a déboursé 350 millions de dollars en 2015 pour acquérir Vormetric, spécialiste de la protection des données sensibles, afin de renforcer son ancrage dans le domaine de la cybersécurité. « Parfois, la start-up n’est elle-même pas consciente de la valeur de son invention, et c’est au groupe de la développer avec elle, explique Sylvain Paineau. Par exemple, nous avons découvert une start-up spécialisée dans une brique permettant le développement de capteurs de CO2 qui avait été créée dans un garage en Ecosse. Nous avons apporté notre savoir-faire dans les objets connectés pour co-développer une solution dans nos offre smart building. » Même les spécialistes du numérique se mettent à courtiser des start-up. « Récemment, nous nous sommes rapprochés d’une start-up qui avait conçu un drone intelligent, Uavia, que nous proposons désormais à nos clients en la mettant en scène lors des Digital Days », explique Jean-Claude Guiyard.
Les groupes n’ont toutefois pas tout le temps une idée claire des secteurs sur lesquels ils peuvent innover. Ils sont alors contraints d’élargir les mailles de leur filet en organisant des évènements où les start-up peuvent présenter leurs innovations. Ainsi, Schneider Electric organise des journées Open Innovation, Engie les Trophées de l’innovation, et Saint-Gobain les Concours de l’innovation Nova. Les groupes organisent également des hackathons, où ils peuvent faire état de leurs besoins. Ainsi, Engie a organisé en 2015 un hackathon autour des drones en privilégiant les compétences de mesures métriques et l’analyse des points de corrosion et déformation. Les drones pourraient notamment aider l’énergéticien dans les opérations de surveillance et de maintenance des grandes installations. Total a pour sa part créé une plateforme, « Adopte une start-up », sur laquelle les start-up peuvent proposer leur innovation. « C’est un peu notre CRM des start-up, confie Christine Halliot. Elle nous permet de faire une pré-sélection des start-up en fonction des besoins des métiers du groupe. » Le groupe réfléchit actuellement à s’associer à une start-up spécialiste de la littérature courte découverte sur le site afin de développer des distributeurs dans les stations-services.

Apprendre à innover de façon ouverte
Il est difficile de trouver plus différents qu’un grand groupe français et une start-up. Ils ne partagent ni les mêmes méthodes ni les mêmes temporalités, ce qui crée des difficultés pour collaborer. « On n’est pas à l’abri de considérer la start-up comme un fournisseur, en proposant des contrats pleins de clauses. On perd alors l’agilité de la start-up », reconnaît Sylvain Paineau. Certains groupes font ainsi évoluer leurs façons de travailler. Schneider Electric a par exemple intégré dans sa division achats une personne « qui parle le langage des start-up », explique le directeur innovation du groupe. Les grands groupes prennent également soin de raccourcir les délais de réponses aux start-up.
Parfois, la transition vers un nouveau modèle d’innovation est compliquée par les contraintes propres au secteur. C’est le cas par exemple de l’aéronautique. Le secteur est confronté, comme celui de l’énergie ou de l’automobile, à des défis majeurs dans les vingt prochaines années. D’ici à 2020, la croissance du trafic aérien doit être neutre en carbone, rappelle Pierre Fabre, directeur Groupe R&T et Innovation Safran. « La grande question de ces vingt prochaines années, c’est le passage à l’électrique », affirme-t-il. Mais la transition va être lente, compte tenu des coûts de développement et des contraintes de sécurité du secteur. Or, les start-up portent souvent dans leur offre des innovations de rupture peu compatibles avec le temps long. C’est peut-être ce décalage qui pousse des groupes comme Safran à conserver une attitude prudente vis-à-vis de ces nouveaux acteurs. « Nous ne sommes pas très à l’aise avec ces sujets, c’est contre-intuitif pour nous, reconnaît Pierre Fabre. La difficulté, c’est de rester rigoureux tout en changeant le monde. »
Faire évoluer son modèle d’innovation demande d’adopter de nouvelles méthodes d’innovation, de nouveaux outils, et d’être capable de mobiliser ses employés. Au regard des dernières tendances de l’innovation en France, on constate que les grands groupes les plus innovants ne sont qu’au début de leur transformation. De nombreux doutes demeurent sur leur capacité à s’adapter aux défis qui s’annoncent. « Est-ce que les sociétés qui ne sont pas “nées dans le software“ peuvent changer assez vite leur approche pour ne pas se laisser dépasser ? » se demandait Luc Bretones l’année dernière. Nous connaîtrons la réponse dans quelques années.

[ENCADRÉS]

ZOOM
• La maîtrise de l’outil numérique est en train de s’imposer comme l’axe principal des stratégies d’innovation des grands groupes.
• « Quand on parle de la transformation des entreprises, on parle dans 99 % des cas de la question de numérique. »
• En intégrant l’outil numérique à leur ADN, les grands groupes gagnent en agilité et en réactivité.

Les StelLab de PSA
» Inauguré il y a six ans, le réseau de StelLab (Science Technologies Exploratory Lean LABoratory) est devenu le cœur de l’innovation du groupe. Le réseau est constitué d’une dizaine d’OpenLabs répartis dans le monde entier, notamment aux Etats-Unis, au Brésil, en Chine en bientôt en Afrique, et de trois cellules d’innovation. Ces laboratoires sont chargés de nouer des partenariats avec les universités et les écoles afin d’aider le groupe à innover autour des trois axes de recherches du groupe : la voiture autonome, les cleantechs et l’attractivité des voitures. « Pour ce qui est de la voiture autonome, nous souhaitons proposer des véhicules intégrant des fonctions de délégation de conduite, en niveau 3, à partir de 2020 », explique Carla Gohin (photo,) la directrice de la recherche, de l’innovation et des technologies avancées. En poste depuis février, Carla Gohin a l’intention de renforcer le rôle du réseau. « L’heure est venue d’accélérer l’innovation. » Car l’avènement de la voiture autonome va modifier les usages de l’automobile. « Nous travaillons actuellement sur l’expérience client dans nos véhicules et dans les cockpits, avec des réflexions sur l’utilisation du temps de conduite libéré pour le conducteur. » Elle a également l’intention de renforcer l’Open Innovation dans le groupe en se rapprochant aussi bien des clients que des start-up ou des pôles de compétitivité.

BIO EXPRESS
Prith Banerjee, CTO de Schneider Electric
Prith Banerjee, 55 ans, a été nommé en septembre 2015 Chief Technology Officer de Schneider Electric, et a intégré le comité exécutif du groupe. Il était auparavant directeur général des technologies R&D chez Accenture. Prith Banerjee a également fréquenté le monde universitaire, en tant que professeur à l’université de l’Illinois, et le monde industriel, chez ABB et HP. Repéré par le groupe spécialiste de la gestion de l’énergie lors d’une présentation en 2015 sur l’Internet des objets, Prith Banerjee a pour mission d’accélérer et de simplifier la R&D de Schneider Electric. Le premier grand axe qu’il veut mettre en place concerne ainsi la diffusion de l’Internet des objets. « Nous pourrions aider les entreprises à passer de la vente de produits à la vente de productivité », a-t-il affirmé dans une interview en janvier. Le CTO a ainsi proposé de compléter les ventes du groupe par une offre d’installation des produits vendus. Schneider se rembourserait du coût d’installation en récupérant une part des économies réalisées par l’entreprise grâce à l’installation d’équipements plus performants. « Si c’était mis en place avec succès, ce serait une étape importante pour la compagnie. Cela changerait complètement la façon dont les spécialistes des technologies de l’énergie gagnent de l’argent », rappelait-il.

La vague des fonds d’investissement
» De plus en plus de grands groupes créent leur propre fonds d’investissement, destiné notamment à renforcer les partenariats avec les start-up. Total, Air Liquide, Renault, la SCNF et bientôt Nokia ont désormais leur propre fonds. Les objectifs sont multiples : screening de start-up, aide au développement ou rachat d’un concurrent potentiel. Afin de préparer son engagement dans le solaire annoncé le mois dernier, Total Energy Ventures est par exemple entré en février au capital de deux start-up spécialistes de l’énergie solaire décentralisée, Off Grid Electric et Powerhive. Reste que l’investissement direct dans une start-up représente un risque. « La plupart du temps, l’entrée d’un grand groupe au capital d’une start-up n’est pas le premier choix de la start up », reconnaît Marion Grandou, consultante pour le cabinet Viatys Conseil. Car les grands groupes ne savent pas encore travailler avec les start-up. « La start-up finit souvent “découpée“ dans les matrices du groupe », ajoute Julien Borderie, directeur associé de Viatys Conseil. C’est peut-être ce qui explique pour l’instant que les entreprises françaises apparaissent encore frileuses par rapport à leur collègues américains dans le rachat de petites entreprises. Sur les trois dernières années, les entreprises du SBF 120 ont racheté près de 40 start-up, contre 160 pour les Gafam.

Le Lab Innovation de Capgemini
» La SSII a ouvert son Lab Innovation fin 2014 à Suresnes. Ce Lab propose d’aider les entreprises à accélérer leur mue numérique afin de faire émerger plus rapidement des idées innovantes. « Nous les formons notamment à la méthode du lean start-up, une méthode qui associe l’agilité du lean et la recherche d’innovation de rupture des start-up, explique Jean-Claude Guyard, le directeur des Lab’s Innovation. L’objectif, c’est d’aller vite, de développer une innovation et de la tester rapidement dans le fablab. Nous voulons industrialiser l’innovation. » La SSII forme les grands groupes à des méthodes d’innovation très diverses, à l’instar de l’Accelerated Solution Environnement, qui s’appuie sur des méthodes de l’école Montessori. La SSII a constaté depuis deux ans des avancées dans la transformation numérique des entreprises françaises. « Dans 80 % des cas, les groupes recherchent une méthode d’innovation. Mais, de plus en plus, les entreprises viennent nous voir pour développer un produit précis », explique Jean-Claude Guyard. Au mois de janvier, Capgemini a étendu son réseau en ouvrant à San Francisco un nouveau Lab Innovation, désormais appelé Applied Innovation Exchange.

GreenOValley, le futur cluster de Schneider Electric
Le géant des équipements électriques a annoncé la construction de deux nouveaux bâtiments sur la presqu’île scientifique de Grenoble. La ville est déjà le premier des quatre centres importants de R&D du groupe. Le premier bâtiment regroupera la direction de l’énergie du groupe, le deuxième XPole, qui regroupera, lui, le Corporate Research Center, des espaces ouverts pour les partenaires académiques et des start-up. Ce dernier bâtiment va ainsi dans le sens de davantage de collaboration au sein du groupe. « Ce regroupement au même endroit va permettre de casser les silos et de faire discuter les équipes », souligne Sylvain Paineau. Plus globalement, le regroupement des équipes de Schneider sur un même lieu va permettre aux équipes de travailler au contact de celles de l’INPG, du CEA, et des pôles de compétitivité Tenerrdis, Minalogic, Incubateur et Accélérateur (SATT, Frenchtech) afin de créer un véritable écosystème.

Le Technocentre d’Orange
Le Technocentre d’Orange est le navire amiral du groupe dans l’innovation. C’est là que les innovations sur les nouveaux services d’Orange, au cœur désormais du plan stratégique « Essentiels 2020 », prennent forme. Directeur du Technocentre, Luc Bretones (médaillon) a développé une véritable culture de l’innovation en s’entourant notamment de profils très divers. « Dans mon équipe, les seuls profils que je recrute à l’externe sont des designers. Je me méfie également de la monoculture ; j’engage souvent des gens qui ont multiplié les métiers. » Parmi les différentes technologies produites par le centre, le directeur retient le développement de la technologie de clé HDMI. « Cette clé permet d’avoir accès à ses abonne- ments TV Orange sur n’importe quel téléviseur depuis un accès Wi-Fi quelconque, en vacances par exemple. Nous sommes le seul groupe à proposer cela. » La créativité du Technocentre est nourrie également par les différentes filiales, en Europe, en Afrique ou au Moyen-Orient. « En Afrique, le forfait mobile n’est pas aussi développé qu’en Europe ; les clients rechargent leur téléphone parfois pour la journée. Il faut en tenir compte avant d’innover », explique Luc Bretones. Les innovations de rupture sont, elles, développées au sein du centre Orange Valley. Aussi agile qu’une start-up, ce centre est notamment à l’origine de l’offre Orange Beacon, une technologie associant une balise physique à des algorithmes, et qui permet aux commerces ou aux entreprises de transmettre du contenu numérique sur les smartphones des clients qui le souhaitent. Cette technologie s’inscrit dans la stratégie d’Orange de se développer sur le marché de l’Internet des objets et de la donnée.

Le Domolab de Saint-Gobain

Le groupe Saint-Gobain a créé en 2009 le Domolab afin d’accompagner le virage du groupe vers le marché de l’habitat. Le centre est à la fois lieu d’innovation sur l’habitat et lieu d’échange, où l’industriel peut discuter des besoins du marché avec les bureaux d’études ou les industriels. Les équipes travaillent par exemple sur l’influence d’un matériau sur les sens en fonction de son esthétique, de son acoustique ou de sa lumière. Ce laboratoire a permis d’accélérer l’innovation au sein du groupe. « Un produit sur quatre vendu par Saint-Gobain aujourd’hui n’existait pas il y a cinq ans », explique Didier Roux, directeur de la R&D et de l’innovation. Le virage vers le marché de l’habitat a toutefois demandé au groupe de compléter ses compétences traditionnelles par des compétences en sciences humaines et en arts appliqués afin de l’aider à travailler sur l’expérience de ses clients directs et indirects. Ainsi, le groupe a embauché à partir de 2009 des personnes formées à l’histoire, au design et à la sociologie. « Nous étudions par exemple la façon dont les gens vivent avec leurs portes et leurs fenêtres, les différentes fonctions qu’elles remplissent, ce qui va perdurer et ce qui va changer dans les années à venir, explique Pauline Lavagne, d’Ortigue. Nous explorons ainsi les besoins de sécurité ou de confort qui y sont liés, et comment ces ouvrants s’intègrent dans la peau des bâtiments. »

Florent Detroy - Photo : ©Felix & Associés ©THALES

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